编者按：
2026年是“十五五”开局之年，全球经济格局深度调整，国内企业面临周期波动、供应链约束等多重挑战。财务韧性不再只是防风险，而是企业在不确定环境下的持续经营能力、冲击恢复能力、结构适应与价值创造能力。为精准把握中国企业财务韧性建设的趋势，上海国家会计学院 CFO论坛特别策划“企业财务韧性调研”系列深度访谈。本次调研专为CFO论坛量身打造，旨在对话各行业财务掌舵人，挖掘韧性经营的一线实践经验，为CFO论坛的参会者及广大财会从业者提供前沿参考。
本文为携程集团财务副总裁陈淡敏的分享，这个分享是基于2026年6月30日与携程集团副总裁陈淡敏、税务总监刘水和财务总监谢李君的访谈，并经过修订完善，在此经本人同意予以公开分享。全文以陈淡敏第一人称视角，复盘其深耕财务条线二十余年的实战经验，分享携程集团特别的组织结构与经营理念如何让其保持韧性，这些个人看法供大家思考“企业财务韧性”借鉴参考，并希望引发有关“企业财务韧性”的更多讨论。
我毕业于上海交通大学国际经济与贸易专业，毕业后任职安永华明会计师事务所担任高级审计师，2006年初加入携程，历任财务报告经理、财务结算总监，2013年成为公司首位事业部财务负责人（Financial Controller），2017年全面接管集团整体财务工作，现任携程集团财务副总裁，过去的20年我见证了携程跨越不同发展周期的演进过程。
一、组织变革：敏捷度的周期考量
2012年是携程组织治理变革的分水岭，彼时垂直细分平台快速崛起，竞争对手分别在不同单项业务上多点开花，同时期移动互联网时代刚刚到来，如何抓住时机发展携程下一程也同样是一个巨大的挑战。这时候，携程若依然由单一直线职能制的组织去统筹酒店、机票、度假、商旅全业务，那么内在协同就太慢了、决策时间则太长了，自然，携程面对市场变化的响应速度会不及同期的竞品。可以说，是行业激烈竞争及新技术的到来促使携程推行事业部制组织变革。
根据业务的规模大小，我们将不同的业务划分为不同的业务单元：EU（创新孵化单元）、SBU（小型经营单元）、BG（大型业务单元）三层。处于全新探索阶段，尚未验证盈利模式的业务，归入EU孵化单元；经过市场检验、形成稳定现金流的EU升级为SBU，开始拥有独立内部股权、期权激励；营收规模稳定占据集团一定比例以上的成熟SBU升级为BG，比如酒店、机票等核心板块均属于BG。
我是集团首批入驻度假事业部的财务负责人，深耕这条业务线五年，落地实践这套事业部管理机制，尤其是内部估值与期权财务模型的激励机制。各SBU独立测算内部股价，每半年重新核定板块估值，员工持有的业务期权能够定期兑现。这样，员工的个人收益就与他所在的业务的投入产出高度绑定。SBU的营收占集团总量是比较有限的，板块经营波动不会大幅影响上市公司整体估值。因此，事业部制既能充分释放业务创新活力，又能有效分散集团经营风险。
在技术进化伴随竞争剧烈的大环境里，新组织架构的推行效果显著，各业务线有了自己的商务、产品与研发、服务、营销、人事与财务等独立自主的权利。它既能充分释放细分业务创新能力，孵化出更多的创新业务，如本地周边游、租车、度假门票、度假自由行、酒店管理等新的业务，又为公司的发展创造出新的增长曲线。
但一枚硬币总有两面，过度分权也会导致新的问题出现，比如事业部各业务线重复搭建客服与运营系统，服务标准不够统一；比如各板块自主削减成本时容易产生短视行为，无视对携程品牌的伤害、放弃研发等长期投入等。后来，公司进一步调整了决策机制，对于什么样的决策该由事业部来定，什么样的决策得由公司层面统一决策逐步进行了优化，将一些权利收到了集团层面，比如统一的服务界面、统一的品牌形象、统一的全球化财税规划、整合的公共产品等等。当2020年疫情冲击到来时，旅游行业受到严重的冲击，我们的营收也一度探底，各事业部独立造血能力不足，客户退款机制、开源节流方法、品牌形象、舆论风险应对机制等更需要公司层面统一高效的决策应对。
历经多轮行业周期波动后，我们的总结是在企业发展的不同周期，其所适合的组织结构也不一样，我们应当随着环境、行业、公司阶段性的战略目标进行相应的组织结构调整。这样才能既保持创新力、竞争力又兼具品牌统一性、免于资源浪费。财务也需要灵活调整相应的制度，既给业务充足试错空间，激励团队，也能牢牢守住底线，实现效率最大化。
二、业务大考：创新融资破局
2020年-2022年是我从业以来压力最大的一段时间，也彻底重塑了我对危机财务与企业长期价值的理解。行业顺境中财务岗位通常都是后勤支撑部门；一旦行业停摆、现金流承压，财务角色往往成为最重要的角色，决定企业能否渡过难关。
暴发初期，大规模用户全额退款是第一道难关。按照行业常规结算规则，用户预订酒店、机票后资金很快就会结算给酒店、航司、供应商。退单潮出现的时候，平台决定先行垫付数十亿资金返还用户，然而上游供应商，特别是航司，他们短期内无法退回款项给携程，巨额垫资形成巨大流动性缺口。为守住服务底线、维护用户信任，公司决定无条件全额退款。资金的压力落在了我们财务团队身上，我那时候最主要工作内容就是现金流预测与管理、银行信贷对接、债务梳理与成本控制。
当时行业面临巨大的冲击，整个行业包括我们在内，所有外部融资渠道都变得非常有限。一方面，海外债务集中到期，另一方面，旅游股股价持续走低，股权融资变得非常不经济，债权融资也几乎不可能。公司面临巨大不确定性时，银行担心我们的信用风险，收紧授信，原定的银团融资一度濒临流产，部分合作机构出于行业风险考量也收紧了放款额度，巨大资金缺口迫在眉睫。好在最终我们还是克服种种阻力，成功完成海外融资，顺利度过难关。
首选是银团贷款。整合数十家银行组建银团，经过多轮反复沟通协调，最终落地十二亿美金银团融资。
其次是创新发行中概股的第一单可交换债。彼时携程自身股价处于谷底，直接增发、发行可转债会大幅稀释股东权益，但我们持有的一些股权资产本身也是上市公司股权，也适合用来融资。我们创新设计以持有的某上市公司股票为标的发行可交换债，区别于传统可转债的是可交换债不需要转换自身股份——这通过盘活存量股权资产，以合理的成本获取中长期资金，缓解外债到期兑付压力。这一模式在当时中概股企业中尚无先例,这也成为后来中概股企业效仿的融资产品。
在这期间，如何开源节流也是我们面临的挑战。财务也肩负了寻找节流机会的重任。我们将线下营销、非核心推广费用全面削减，也砍掉了一些非核心的业务，但对携程有长期价值的事项我们反之做了更多的投入，比如投入更多的资金到服务，给客户更多的安心保障以提升携程品牌力；我们也推出“同袍计划”，通过供应链金融、提前结算、专项小额贷款帮扶中小酒店、旅行社供应商。彼时国内大量旅游服务商倒闭，我们主动承担资金成本，稳住产业生态。
在整个危机处理中携程的应对，能看见企业韧性的成长。比如SARS周期短，我们选择轮岗降薪、内部苦练内功等待需求反弹；而2020年-2022年这三年的冲击范围更广，我们从被动防守转为主动创造需求、刺激消费，比如开启了OTA的直播带货模式，为携程的快速复苏打下了基础。
三、经营理念：平衡短期财务指标压力和长期价值
在日常经营里，我们既关注短期的财务表现，也重视企业长期的价值积累，从做预算、分资源，到批成本、算投入，我们希望能让眼前的财务表现和公司长久发展的底气与韧性能更好的兼容。
我们最重视品牌和服务。这两块不是靠短期内去砸钱就能做起来的，不管行业周期还是企业阶段怎么样，对品牌和服务我们会保持长期稳定的投入，不会因为短期利润的压力而轻易动摇。自然灾害、流行性疾病、战争、国际形势、经济周期等都会导致旅游业发展的起起伏伏，而好的服务带来的长期用户信任，就是我们长期稳健发展的韧性基石。过去20多年，我们一直保持建设高效的全球客服团队，24*7响应，30秒内接起客户电话。很多人在可能会觉得旅行不需要服务，只要把行程确定了就是旅行的一切。殊不知，因突发事件造成的行程修改、航班延误、航班取消、行程中的意外事件、行程中的体验、甚至行后的行李遗失等等可能都需要得到帮助。但只要经历过一次上述行程变动导致的不愉快体验，客户就会意识到旅行中可靠的服务是多么的重要。携程就是在多年的服务中积累了很多的宝贵经验，并进一步把它转化成了标准流程或内化成提升客服水平的无形资产。
携程还设立了自然灾害基金，旨在对在旅行中遇到不可预测的自然灾害、造成旅游体验受实质损害的用户，提供不同程度的经济补偿。我们也设立了特殊原因退订保障，客人因自身不能预期和无法控制的特殊身体原因导致无法出行，携程将尽力帮助客人协调行程退订事宜。如产生退订损失，携程确认相关证明文件原件后将对客人进行补偿。这些举措都是业内首创，也是携程从自己的利润中拿出真金白银来建设自己的口碑，真正站在客户的角度为客户解决问题。坦率地说，服务中心的投入成本一点也不低，品牌建设也是很费时间和金钱的。但我们相信消费者是明智的，她们会在无数次的选择和比较中最后找到最信任的旅行品牌，客户口碑的积累对携程而言就是长期价值。不做最低成本的事，而做最有价值的事。
其次，我们也重视商品的产品力与技术研发力。我们持续稳定地投入人力和技术能力以确保旅行商品的覆盖度、商品信息的准确度、可靠性，页面查询的响应速度，产品预定流程的顺畅度等等。这些能力的建设也需要一定程度的领先，所以我们要掌握适度的财务投入。面对成千上万人的研发团队,我们会以项目ROI的方式来评估每个项目的优先级，财务每年预算季都会评估下一年研发资源的投入程度；商务团队更是每个人都背着清晰的KPI，人效也是要求稳步提升。
对于财务来说，分辨哪些费用是一次性的开支，哪些费用是长期的投资于未来的支出非常重要，也要能兼容长期性的投资影响了短期利润，在之间取得平衡。服务品牌的建设、会员体系的建设、良好的合作生态、全球化布局、早期AI的投入，短期会增加一定的成本，会给我们的财务指标造成压力，但中长期中会让我们的抗风险能力得以提升，并提升我们的长期价值。
四、以人为本：生产人力资本
互联网平台无重型实体厂房、大型生产设备，人就是这类公司最宝贵的资产。持续人力投入、完善人文保障，是企业组织的韧性来源。
梁建章先生关于人口学的研究有很多研究成果在我们公司都落地了。携程注重员工工作满意度，愿意帮助员工实现家庭工作平衡，也在努力践行家庭友好型企业。他研究发现，混合办公模式不降低工作效率、提升了员工满意度，并释放员工创新力。我们目前推行的混合办公、无理由事假等福利政策，都是他学术成果的转化。员工每周有2天可以选择居家办公，既能节省通勤时间和成本，有更多时间照顾家庭生活，更多创新思考的时间，还能降低大城市高峰时间的通勤压力，一举多得。携程还有很多生娃福利，例如女性员工辅助生育、孕期交通补贴、为符合条件的“程二代”发放5万元育儿补贴的“程长礼金”，家有18周岁及以下子女的员工每年可享3天带薪假期的“子女陪护假”，还给符合条件的全职男性员工享有不低于20天的陪产假，努力打造一个以人为本的家庭友好型的企业。
携程也注重员工的培养。仅培训而言，内部的学习平台就有很多学习资源，除了专业知识课程之外，还有语言类和管理技能类课程，免费向全体员工开放。线下的培训课程也全方位覆盖了从基层到中层、高管等群体。以财务部门为例，基层员工考CPA、税务师、ACCA、CICPA等资格证书可申请报销一定的学费；中层管理骨干选拔进入携程CMBA研修班，学习经营管理。我是第一届学员，通过课程结识跨部门的同事，帮助后续我和他们工作协同推进起来更高效；对一定级别的管理人员，公司给予报销商学院学费，我本人受公司资助获得了中欧商学院EMBA的学位，也赴伦敦商学院进修高级管理课程，拓宽了我的全球化视野。
优秀的人才队伍、灵活敏捷的组织模式，是企业抵御周期波动的保障。让我们在每一次外部冲击下，拥有更快调整、更快复苏的内生韧性。
结语
在公司不同的发展阶段，我的财务工作重点也各不相同。2010年以前，在电话+网络的传统互联网时代，财务工作以基础结算、核算、财务流程管理、上市公司财务合规为主；2010至2016年，移动互联网浪潮来袭，各大旅游平台厮杀，行业进入激烈竞争，我们经历了事业部制的分权变革，我的财务工作以帮助实现事业部的财务业绩管理为重,落地实践新的SBU激励机制；2017年起，携程启动全球化布局，业务覆盖到二十多个国家与地区，海外主体扩充至八十余家，我的工作开展拓展国际财税管理，如跨境资金池、全球税务筹划、本土化落地财务等海外财务体系搭建；2020至2023年，受疫情影响旅游行业深度下行，这时财务从幕后走向前台，成为低估时期的关键角色，现金流管理、创新融资、成本管控成为新的工作重点……
二十余年来，我始终坚持自我革新，也推动财务团队不断迭代成长。环境在变化，技术在革新，企业在发展，不能固守传统财务思维，财务管理永远要跟上发展、甚至要引领企业的成长。
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