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source_url: "https://www.snai.edu/2026/0919/92658.shtml"
title: "学员风采 | 41岁，你敢不敢重新出发？"
meta_description: "2018年，33岁的刘柱主动请缨离开美的集团资深财务部长岗位，经竞聘选拔外派日本，出任东芝家电技术株式会社CFO并代行CEO职责，讲述其41岁重新出发的职业经历。"
publish_date: "2026-09-19"
modify_date: "2026-09-19"
author: "上海国家会计学院"
publisher: "上海国家会计学院"
category: "校友故事"
language: "zh-CN"
priority: 0.5
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# 学员风采 | 41岁，你敢不敢重新出发？
> 2018年，33岁的刘柱主动请缨离开美的集团资深财务部长岗位，经竞聘选拔外派日本，出任东芝家电技术株式会社CFO并代行CEO职责，讲述其41岁重新出发的职业经历。

## 一、详细说明 
2018年，33岁的刘柱做了一个让身边人意外的决定。他主动请缨，离开美的集团资深财务部长的岗位，经过层层竞聘选拔，外派至日本，出任东芝家电技术株式会社CFO，随后又代行CEO职责。这家公司刚被美的收购，彼时尚处整合初期。
当时的东芝家电，已连续亏损十年。日本团队自行运营两年，未见起色。美的需要在内部选拔“救火队员”，而刘柱，也接下了这场跨国并购整合的“政治任务”。
“很多人觉得，在美的待着不好吗？为什么要去一个烂摊子？”刘柱笑着回忆，“但我觉得，这是个机会。”
东芝之战：当中国效率遇上日本匠心
刘柱和几位同事抵达日本，用3个月摸清企业经营症结，并迅速展开了三路攻势。
第一路是产品与技术路线。他们借鉴美的的战略解码方法，梳理出东芝家电三年期的产品布局与技术规划——高中低端如何配置，各区域市场怎么打，底层技术走哪条路线，对用户传递什么价值。“东芝品牌有底蕴，美的有体系，两者结合，优势就出来了。”
第二路是供应链重塑。东芝的供应商多在日本，成本居高不下。刘柱的团队把核心零部件留在日本以保证技术壁垒，而塑料件、钣金件、简单电子件等非核心零部件转到中国寻找平替，同时引入部分SKD模式（半散件组装），在中国加工到一定程度再运往日本总装。“整个供应链的成本优势一下子就出来了。”
但真正棘手的是第三路——组织与文化的融合与变革。
日本企业的年功序列制根深蒂固：薪酬与工龄挂钩，与业绩无关；40岁以下当不上科长，50岁以上才有望升部长；部门各扫门前雪，跨部门协作几乎是奢望。“日本文化有个底层规则——不给别人添麻烦，每个人都闷头干自己的，”刘柱说，“但我们讲究以用户为中心、结果导向——怎么做最有价值，怎么做最高效，就怎么做。”
他们做的第一件事，是把退休返聘的老干部送回家，给足补偿，让年轻人获得晋升通道。第二件事，是把KPI导入各部门并与激励绑定——这在东芝历史上几乎没有过。第三件事，是用月度经营分析会作为抓手，把研发、生产、销售、财务全部串起来，定期拉通问题、追踪解决。
“我们跟东芝社长提前做好沟通，再拉各个部门开联谊会、跨部门沟通会，慢慢把大家的目标统一到一件事上——东芝要销售增长，要扭亏为盈。”
效果是显著的。2020年，东芝家电实现了十年来的首次盈利，同时销售实现正增长，并且形成了可持续的良性循环。
这段经历让刘柱完成了一次关键的身份转换——从一个财务负责人，变成敢于躬身入局，直接对经营结果全面负责的人。
在美的，CFO本身就要对经营结果负责，收入利润现金流及风险指标，最终用结果说话。你不能自我设限，不进则退。在东芝，刘柱更是躬身入局，到东芝半年后，代行CEO的职责。
“我没干过销售，但在东芝被迫直接下场兼了半年的销售总监，背景是当时的销售总监离职了，为了解产品市场表现与客户真实需求，每周周末我会去卖场当导购，了解竞品、客户需求，导购的真实心声，销售的4P理论我是那时候才学会应用的。我没干过研发，但在东芝我和研发工程师一起做竞品拆机分析，一起讨论技术路线、工艺路线、产品结构，各种家电产品的技术参数到现在我还记得很清楚。”
“自身也经历了三个阶段的心路历程，第一阶段算意气风发，代表大股东来到日本全力推进经营改善项目，想各种方式方法，成效也显而易见；第二阶段陷入变革深水区，内外部各派系间斗智斗勇，同时要学习日语和研究日本文化，还要出差海外多国工厂与市场，最难的时候成宿地睡不着觉，有段时间还得了神经性耳鸣，医生说压力太大建议休息，好在扛过来了；第三阶段是努力后的收获与认可，业绩慢慢好起来，日方同事也非常认可，日本假期比较多，算是进入自驾旅游与居酒屋放题的阶段。”
“三年的时光，困难、挑战以及收获都非常大，三天三夜可能都聊不完，没准哪天包装一下就能写本书了。”刘柱笑着说。
执念与选择：一直在“补短板”的路上
从东芝回到美的后，刘柱思考了很久：继续留在舒适区，还是出去看看新可能？“东芝这一段已经做到头了，我想找更大挑战和更多可能性。”
之后，刘柱开启“补短板”模式。他先加入了一家筹备IPO的科创企业——没在小企业做过、没把公司带到IPO，这是他想补的。随后去了志邦家居，成为上市公司公开披露的CFO，又补了一块“履历拼图”。
在志邦，他展现出了财务人稀缺的前瞻判断力。彼时房地产下行，但他预判到了传导周期——地产先冷，建材跟进，最后才到定制家居（政府保交楼、存量房装修与旧房局改需求）。他提前布局主导完成7亿项目贷，又赶在融资政策收紧前成功发行6.7亿可转债。“我们预判了未来三到五年的趋势，提前把资源抓在手上。”志邦也从行业四五名晋升到前三。但地产传导周期终究到来，刘柱判断自己再难影响大局，选择离开。
EMPAcc学习充电：战略迷茫期打开的另一扇窗
在志邦等待可转债结果的间隙，刘柱陷入了战略迷茫，下一站去哪里？恰在此时，一位事务所同事推荐了港中大-上国会EMPAcc项目。“我带着思考去学的，想看看优秀同行们在做什么、想什么。”
课堂上，颜延老师的法律案例让他印象深刻。一家公司有笔款收不回，项目资产已被别人锁定，但调查组快速介入，抢时间差找到了尚未被查封的部分。“财务觉得有风险，通常只会说‘不行’，但那个案例告诉我们，财务可以跟业务组成项目组去到前线，用专业判断去协同解决问题——目标一致，路径就多了”。杨丹青老师讲的财务报告比较，刚好可以学以致用。他所在的公司业务遍布全球，各分子公司适用不同的会计准则。
同学间的交流也给了他不少启发。有人从事务所转型投资，有人在国企一路成长，有人从财务总监做到总经理，每一段路径都有可借鉴之处。“那段时间正好是我职业方向的转折期，学习帮我打开了视野。”
新赛道：从卖产品到品牌出海
2024年底，刘柱把目光投向了跨境电商。他调研发现，以大疆、安克、影石、希音等为代表的众多中国品牌出海非常成功，每年增速都在30%以上，欧美线上消费习惯在疫情后持续上升，中国正从“低价供应链输出”升级为“品牌、设计、研发、服务”整体输出。“这是一个产业升级的过程，世界经济格局加速变迁，机会非常大。”
他选择加入了路特创新任CFO——一家从2017年创业、今年预计做到80亿的跨境母婴科创企业。Momcozy品牌产品卖到全球100多个国家，常年霸榜欧美母婴类目，近5年平均年复合增长率超100%。对他而言，更看好的是品牌出海的这个赛道，全球财税政策、全球转移定价、关税处理、全球资金池管理等都是新的挑战。他仍有一个执念：把一家公司从上市前带到上市后，不管是港股、A股还是美股。
不设限，才能穿越周期
回顾职业路径，刘柱总结：一是要有前瞻视野和战略思维；二是不要自我设限，机会来了敢上；三是要看懂赛道和周期，让自己持续增值。
“很多人到这个年龄追求安稳，”41岁的刘柱说，“但我觉得，40岁出头还有很多东西值得去学、去挑战。”
从东芝的扭亏之战，志邦的前瞻布局，到品牌出海的新赛道。这位仍在路上的CFO，用一次次主动选择，写下了一部财务人穿越周期的实践笔记。而EMPAcc那段学习经历，恰是在战略迷茫期为他打开另一扇窗的钥匙：学习不一定立刻给出答案，但能让你看见更多可能。

## 二、引用与来源
- 原文来源：<>
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