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source_url: "https://www.snai.edu/2026/0924/92739.shtml"
title: "首旅酒店CFO李向荣：把“抗风险能力”扩展成“价值创造力”"
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publish_date: "2026-09-24"
modify_date: "2026-09-24"
author: "上海国家会计学院"
publisher: "上海国家会计学院"
category: "课堂内外"
language: "zh-CN"
priority: 0.5
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# 首旅酒店CFO李向荣：把“抗风险能力”扩展成“价值创造力”
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## 一、详细说明 
（作者：杨伽伦 吕晓雷）本文整理自2026年9月15日上海国家会计学院联合ACCA举办的“CFO财领未来”线上直播间访谈。首旅酒店副总经理、财务总监，ACCA资深会员李向荣，结合横跨快消、奢侈品、酒店连锁，历经外企、民企、国资控股的职业履历，分享企业财务韧性建设实践。围绕并购整合、数字化财务工具、滚动预测、资本运作、组织迭代以及财务团队能力建设等议题，她提出：不确定性环境下，财务的价值不止于风险防御，更要把抗风险能力转化为实实在在的增长驱动力。全文保留访谈口述视角，经编辑整理。
一、跨越行业与体制：财务管理拥有共通底层逻辑
我的职业生涯辗转多个赛道，从联合利华、亨得利，再到如家、首旅酒店，横跨快消、奢侈品、连锁酒店，工作环境也历经外企、民企与国资控股体系。经常有人问我，跨行业、跨体制工作最大的挑战是什么。
在我看来，行业赛道、企业治理模式虽各有不同，但财务管理的底层逻辑是相通的。任何企业本质上都是一套完整价值链：资源如何输入，经由怎样的核心能力完成转化，最终输出何种商业价值。财务的价值，就是依托专业能力，打通价值链从投入到产出的全链路，助力价值增值。这也是财务从业者独特的优势，让我们拥有跨行业发展的多种可能性。
当然不同组织的文化差异客观存在：外企拥有成熟完备的流程体系，民企深深烙印着创始人的管理风格，国资控股企业则有着明确的管控导向。我的体会是，充分理解并尊重既有组织文化，在此基础上深度融入，用可量化的业务成果彰显专业价值，才能真正获得企业的认可。
二、并购整合：文化融合是最容易被忽视的隐性成本
2016年首旅酒店完成与如家酒店的重大合并，这是国内极具代表性的创新并购案例。由华泰联合、中信证券联合设计的交易方案，涵盖中概股私有化和A股回归，整套方案挑战重重，错综复杂，涉及券商、境内外多方律所、中美双重监管机构，特别委员会、并使用过桥贷，并购贷、战投换股及定向增发等多重工具，后续还斩获2012-2021“这十年”资本市场跨境并购经典案例大奖。
并购中最容易被低估的隐性成本，我认为是文化融合。两家团队发展历程不同、组织基因迥异，整合完成时间是半年、一年亦或是更长，整合的力度和完整度，都会直接影响并购的合力发挥及企业最终的经营业绩。
并购整合的核心，是统一全员愿景，目标，文化和工作方式。整合过程出现矛盾与分歧在所难免，不回避、不掩盖，要直面冲突、充分沟通形成共识，最终沉淀出新的组织文化与行为准则。
做并购投资，要追求资源互补，实现品牌、产品、市场区域的协同增益。企业可以分层布局：早期项目优先战略投资，成熟标的再推进并购落地；交易模式可以灵活多元，但一个很重要核心，是搭建多方共赢的激励机制。
三、品牌投资与数字化工具：AI赋能连锁经营，把数据变成经营诊断力
当下酒店行业竞争加剧，本土品牌加速崛起，首旅也在持续加码璞隐、诺金等中高端自有品牌布局。在我看来，评判一个新品牌是否具备长期战略投资价值，核心要看以下三点。
第一，用户定位必须清晰。目标客群是谁，产品设计、服务体验、空间调性都要与之匹配对齐。
第二，产品要有差异化特色。没有辨识度，就很难跳出同质化竞争，譬如我们定位新国风风格的璞隐酒店，依托“大隐隐于市“”的产品全方位东方文化特色，获得消费者与加盟商的高度喜爱和认可；
第三，投资回报必须经得起商业检验。具备可持续的盈利能力和投资回报，品牌才有长久生命力；
首旅目前运营8000多家酒店，完全依靠人力培训复制优秀店长的经营经验，现实中很难实现。为此我们落地AI数字店长项目，打通集团数据底座，萃取优秀门店运营经验，赋能门店店长，快速提升门店店长的平均管理水平。
AI收益管理系统综合历史数据，流量，同商圈变化，叠加交通、展会、演出活动等外部变量，智能输出调价建议。项目从100家试点门店起步，逐步扩至千店规模，如今已有约4000家门店接入应用。系统从最初仅供店长参考，迭代到可以实现自动调价。此调价很难做严格的对照实验去比较AI与人的判断差异，但模型按照我们的判断逻辑，整合更广维度的数据、反应速度更快、决策逻辑标准统一，我们相信它的整体结果一定优于店里的自行判断，这也是因为相信，所以看见。
除此之外，财务团队打造“如来宝典”工具，将门店财务数据转化为可视化经营诊断报告。举例来说，系统识别门店能源费用异常偏高，会直接输出潜在诱因与优化方向，店长无需自主拆解复杂报表，就能快速识别风险、捕捉改善机会，尽早落地改进措施。
四、月度滚动预测：不确定性下，以动态管理守护经营安全
2020年行业遭遇重大冲击，客流骤降，原有历史数据失去参考对标价值，传统分析框架难以适配现实环境。
当时我们快速组建专项小组，分别负责资金统筹、租金磋商、政策对接、成本管控。同时，我将经营评估周期，从半年度、季度压缩为月度滚动预测。
环境瞬息万变，企业必须时刻看清：现金储备还能支撑多久，刚性支出有哪些，哪些成本具备优化空间，核心团队如何保留。那段时间我们勇担社会责任，没有削减员工的基础薪资。外部越是充满不确定性，企业的现金安全管理就越重新。
危机过后，月度滚动预测机制被保留，成为常态化管理手段。年度预算不轻易改动，每月通过滚动预测预判偏差，再针对性制定对策：拓展营收、压降费用、优化业务模式。动态预算管理的本意，不是随意下调既定目标，而是尽早暴露经营缺口，预留充足时间纠偏，尽全力达成既定战略。
五、30亿定增启示：CFO要居安思危，安全是增长的保障
2021年酒店行业经营显著修复，市场普遍认为企业并不需要额外融资，但我主动向董事会提议启动非公开发行，补充企业资本金。
在经营向好的时候做融资，本质是CFO居安思危，为企业筑牢安全垫。2021年11月末，我们顺利完成30余亿元定增募资。转年外部环境再度承压，账上充足的资金，极大稳定了军心，使集团能稳住战略定力，支撑业务持续发展。
这也是我一直坚持的理念：CFO的第一要务，是守住企业生存安全底线，机会再多，企业跑的再快，CFO也要确保有健康的现金流和现金储备去支撑企业的长治久安。市场上不乏高速扩张的企业，最终因资金链断裂轰然倒下离场，中小投资者利益也随之受损，这样的教训比比皆是。
六、组织迭代：扁平化架构、财务共享与会员供应链价值挖掘
为适配连锁业务发展，首旅酒店推动组织变革，将原有事业部改制为六大区域属地化经营中心，推行扁平化管理，属地生根，提升内部资源使用的效率。
财务端持续升级财务共享中心，搭建“前台财务BP贴近业务、中台负责报表输出和分析、后台共享中心承担核算处理”的分工体系。第二代财务共享中心落地OCR识别、线上差旅、无纸化办公、电子档案等能力，大幅提升整体组织的敏捷度和工作效率。
会员是酒店行业的核心无形资产。集团运营“如LIFE俱乐部”“首享会”两大会员体系，累计会员规模突破两亿。酒店并非高频消费赛道，多数用户一年仅消费两三次。我们通过单店VIP，校园卡、老友卡、适合各类人群不同需求的特色权益等运营手段，持续唤醒私域用户，提升会员价值，增强会员黏性。
同时，供应链也是连锁酒店不可忽视的一环。从酒店建造装修，到餐饮、客用品物资采购，采购体量庞大。作为连锁管理集团，我们着力打造可信的专业供应链生态圈，为加盟商把控好品质、成本与服务，保障全国门店产品体验一致性，最终提升消费者的入住体验。
七、优秀财务团队的五大角色：不止风控，更要闭环拿结果
我常和团队讲，一支优秀的财务团队，需要同时扮演五种角色：
第一是看门人：守护企业资产，严守风险底线；
第二是立规人：搭建完善制度流程，防范风险，保障组织高效运转；
第三是方案人：不只简单否定业务诉求，更要输出兼顾合规性与业务可行性的解决方案；
第四是管理人：方案输出之后，做好精细化落地管控；
第五是推进人：推动方案全流程落地，拿到最终业务结果。很多工作走完99步，差最后一步闭环，价值就无法实现。
这五种角色的内核，是强烈的责任心。拥有责任心，就会生出主观能动性和自驱力，舍我其谁，真正把企业的事当成自己的事。
八、致财务BP：扎根业务交界处，平衡创新与风险
最后想和财务BP分享两点建议。
第一，以业务增长为出发点。财务BP的核心使命是助力业务发展，少做评判者，多做合伙人。鼓励业务创新尝试，用专业能力提升创新项目的成功概率和增长规模。
第二，保持好奇心。业务与财务的交叉地带蕴藏大量机会，多追问一层、多深挖一步，可能就会更早识别潜在风险，挖掘出更多增量机会。
访谈结语：财务构筑的抗风险能力，不应只是被动防守的盾牌，更可以转化为驱动企业向前的增长引擎，这便是财务韧性真正的价值。

## 二、引用与来源
- 原文来源：<https://www.snai.edu/2026/0924/92739.shtml>
- 机构：上海国家会计学院
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