汉高大中华区CFO杨梅瑾：企业财务领导者的五项核心修炼

上海国家会计学院第34期首席财务官高级研修班结业论坛现场

10月17日上午，由上海国家会计学院主办的第34期首席财务官高级研修班结业论坛在学院举行。论坛以“CFO领导力：赋能组织韧性，共创可持续价值”为主题，邀请汉高大中华区首席财务官兼合规负责人杨梅瑾作主题演讲。第34期全体学员、SNAI-ACCA国际财菁人才培养项目学员以及部分往期校友近百人到场参加，共同围绕CFO角色的演进、战略资源的配置、组织韧性的建设与财务数字化转型展开研讨，最后总结出了成为企业财务领导者的五项核心修炼。

汉高大中华区首席财务官兼合规负责人 杨梅瑾

杨梅瑾毕业于上海交通大学双学位检测技术和国际金融专业，持FCCA、ACCA资格与高级会计师职称，在财务与业务领域深耕近三十年。

“很多人提到财务管理，首先想到报表、预算、成本控制和合规。”随着商业环境复杂度上升，企业对财务领导者的期待已经改变：既要理解数字，也要理解战略；既要管理风险，也要推动增长；既要盯住利润与现金流，也要为长期价值负责。

修炼一：超越数字 从守住报表到决定未来

杨梅瑾把CFO的角色演进梳理为三个阶段。过去是财务守护者，做会计核算、财务报告与预算控制；现在是财务战略家，影响战略制定、挑战既有假设、管理利益相关方；未来是企业领导者，推动组织转型、配置资本资源、创造企业价值。她判断，CFO的职责已经从解释过去发生了什么，转向决定未来将发生什么。

对应到个人成长，她把这条路径拆成四级台阶：财务专家、业务伙伴、战略领导者、价值创造者。“职级越高，成功越不依赖单一的专业技能。”她说，越往上走，说服他人、赢得信任、对业务结果负责的分量越重。

“专业能力让你进入财务职能领域，领导力让你走进董事会。”她以自己的经历作注：刚入行时关注数字是否正确、报表是否正确，随后追问数字的变化由什么业务促成，再往后开始参与中短期乃至长期战略的制定。“每一次职业发展的突破，都要求换一个更高的视角看自己手上的工作。”

修炼二：战略之问  战略始于提出正确的问题

她借用ACCA战略商业领袖课程的框架，把战略拆成分析、选择、执行三段，对应三个问题：应该在哪些领域竞争，如何赢得竞争，把资源投向哪里。外部分析用PESTEL看清环境变化，内部分析用SWOT盘清能力家底，最终要落到资金保障核心业务、投向增长领域、提升运营效率的具体安排上。

“战略分析框架不能代替决策，但它能让董事会看清各种选择背后的关键取舍。”她强调，即便用上人工智能，模型给出的结论也必须由人验证，“真正能负责的是人，不是机器”。

现场抛出一个设定在中国市场的情景思考：5亿元投资预算，只能做一个选择。业务背景是客户支出放缓、采购决策趋于谨慎、利润率承压、市场预测的不确定性上升。三个选项分别是投向新能源汽车客户业务、扩大核心工业业务、推进供应链数字化转型。第一个增长空间大但回收周期长，第二个风险低、回报快，第三个能提效但回报率不确定。

她认为，下行周期里CFO的考验在于判断哪些领域值得继续投资，“真正拉开企业差距的，往往是困难时期对关键竞争力的保护”。判断的依据要同时看四件事：战略匹配度、财务回报、风险暴露程度、长期价值创造能力。

修炼三：韧性之基  风险管理是一项领导责任

杨梅瑾给韧性下了一个定义：企业在遭受外部冲击后仍能保持运转，并快速恢复、继续成长的能力。她提醒，风险不可能被完全规避，把目标放在规避风险上的企业难以长大。在她看来，优秀企业与普通企业的差别，在于面对同样的风险时，谁管理得更好、反应更快、恢复得更快。

风险管理不只是单个部门的事。原材料涨价、供应链断供、物流涨价、汇率波动，再加上监管政策与地缘政治的变化，这些风险最早总是出现在CFO的办公桌上，因为几乎所有风险最终都会在财务表现中显形。

“同样面对外部冲击，竞争优势来自于更早看见风险，并更快将其反映到经营决策中。”应对被拆成三步。第一步是识别风险，弄清风险来自哪里，哪些原料受影响，又会波及哪些合同和哪些市场；第二步是看风险到底有多严重，用影响程度乘上发生概率做量化，算清对利润和现金流的具体冲击；第三步才是排定措施与优先级，并设定回顾评估的时间点。“顺序很重要，还没算清影响就仓促行动，企业可能会为同一项风险付两次代价。”她说，第一次来自冲击本身，第二次来自匆忙的决策。

“可以接受适度的短期利润率压力，换来供应安全和战略客户关系；但不会接受失控的现金消耗，也不会砍掉危机之后还要用的能力。”她说，这才是CFO需要给出的方案。

修炼四：引领变革  三成靠技术七成靠变革

财务职能正从提供数据转向提供洞察，从解释已经发生的事转向预判将要发生的事。工具层面，Excel与手工报表让位于Power BI可视化、高级分析、流程自动化与人工智能辅助。她提醒，工具解决的是效率，判断仍然要由人来做，“未来财务人员的竞争力，越来越取决于洞察力、影响力和决策能力”。

她把转型的重心放在另一侧：技术大约占成功因素的30%，变革管理占70%。“系统上线只是起点。上线后的三个月，往往比上线前更难受。”新流程上线后，用户不熟悉操作，线下改线上不适应，数据录错，报表失真，这些都不是技术问题。

“真正的转型，发生在员工接受并改变工作方式之后。”她强调，这一步需要CFO带队，也需要把影响力辐射到相关部门，与CEO一起推动组织行为的改变。

修炼五：为客户、股东及社会创造价值

这条成长路径在杨梅瑾口中有一句更凝练的表述：职级越高，越不依赖单一的专业技能。从财务专家到业务伙伴，再到战略领导者、价值创造者，每一次跃迁要换的都不是技术，而是看自己手上工作的视角。

育人之道  二十余年培养体系再向高阶延伸

学院教务二部谢冬松主任在总结中表示，专业能力与领导力并重，正是学院财务人才培养的基本主张。首席财务官高级研修班是学院面向企业财务高管开设的高端品牌课程。自2002年发布《成为胜任的CFO》以来，课程依托CFO能力框架迭代二十余年，形成企业发展与财务战略、公司金融与税务管理、智能商业与财务转型、商业分析与管理决策、面向未来的领导力五大模块。第34期于今年6月开班，学制五个月、共15天课程。结业论坛与闭门交流会是课程的收尾环节，学院把讲台交给标杆企业的首席财务官，让学员在结业之前完成一次从课堂到董事会的视角切换。近年来的结业论坛，先后邀请阿里巴巴、携程、中通等标杆企业的首席财务官登台分享。

首席财务官高级研修班培训合格者获颁《上海国家会计学院首席财务官培训证书》，并纳入学院校友库；课程结束后学员仍可终身返校复听。围绕CFO向CEO跃升的能力需求，学院下一步将开设更高阶的成长课程，把风险管理、战略决策、变革领导力等内容向前延伸，与专业资格课程共同构成财务人成长路径的“制胜组合”。

论坛把一位顶尖CFO的实战判断完整地搬进课堂，为学员在结业之际提供了一次对照自身位置的坐标，也为学院优化CFO培养体系积累了来自企业一线的反馈。学院将依托二十余年的高管培养经验与CFO能力框架研究，继续深化课程建设与校友服务，为更多财务管理者走向战略决策层提供支撑。