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source_url: "https://www.snai.edu/2026/1109/93289.shtml"
title: "叶小杰 |《中国经济时报》：中小农商银行抢滩私人银行：差异化竞争成关键【2026年10月30日】"
meta_description: "今年以来，部分中小农商银行成立私人银行部，瞄准县域高净值客群需求。专家称，此举源于县域财富增长与银行转型需求，可填补大行服务空白并增加非息收入，但也面临投研、人才等短板。业内人士建议，农商银行应发挥地缘优势，聚焦本土企业主综合需求，避开与大行同质化竞争，提供差异化精准服务。"
publish_date: "2026-11-09"
modify_date: "2026-11-09"
author: "上海国家会计学院"
publisher: "上海国家会计学院"
category: "专家观点"
language: "zh-CN"
priority: 0.5
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# 叶小杰 |《中国经济时报》：中小农商银行抢滩私人银行：差异化竞争成关键【2026年10月30日】
> 今年以来，部分中小农商银行成立私人银行部，瞄准县域高净值客群需求。专家称，此举源于县域财富增长与银行转型需求，可填补大行服务空白并增加非息收入，但也面临投研、人才等短板。业内人士建议，农商银行应发挥地缘优势，聚焦本土企业主综合需求，避开与大行同质化竞争，提供差异化精准服务。

## 一、详细说明 
中小农商银行走差异化竞争路径，重点是抓住地缘与信任优势，深耕本土经营性高净值客群的专属需求。
今年以来，有中小农商银行宣布成立私人银行部。但值得注意的是，国有六大行在半年报中均未披露私人银行数据，被市场解读为主动告别“规模叙事”。
“中小农商银行布局私人银行业务，是县域经济财富积累、银行盈利结构转型双重作用的结果。”上海国家会计学院金融系主任叶小杰在接受中国经济时报采访时表示，一方面，随着县域产业与民营经济发展，下沉市场的本土企业家和富裕群体规模持续扩容，其财富管理需求长期未得到充分满足，大型银行私人银行的服务触角难以深度渗透县域市场，给本土农商行留下了市场空间。另一方面，在传统存贷利差持续收窄的背景下，农商行普遍面临零售转型与收入结构优化的压力，而私人银行业务既能提升非息收入占比，也能巩固本土高净值客群黏性，应对大行下沉带来的客户分流冲击。
复旦大学证券研究所副所长王尧基向中国经济时报表示，在净息差收窄背景下，中小农商银行布局私人银行具有积极意义。从盈利结构看，这是对冲息差压力的需要。传统存贷利差空间持续压缩，而私人银行业务具有轻资本、高中间收入的特征，管理费与服务费收入不占用大量资本金，利润率相对较高。再从客户留存角度看，这是防止优质客群外流的举措。农商银行深耕县域，本地企业主、产业链核心人群的财富在持续沉淀，但这类客群过去往往被大行或第三方财富机构“虹吸”。农商银行设立私人银行部，可为本地高净值客户提供一个“留在本地”的专属通道。
相比私人银行业务领先的大型银行、股份制银行，中小农商银行“杀入”这一赛道并非没有短板。叶小杰分析认为，一是投研能力与产品体系构建能力不足，难以搭建覆盖全品类的财富管理产品。二是专业私人银行人才储备薄弱，兼具财富规划能力与本土产业认知的复合型人才稀缺。三是品牌影响力与服务半径局限于本地，跨区域服务能力薄弱。四是科技系统与风控体系对复杂私人银行服务的支撑力度不足。
叶小杰建议，中小农商银行走差异化竞争路径，重点是抓住地缘与信任优势，避开大行标准化私人银行服务的红海，深耕本土经营性高净值客群的专属需求。要将私人银行服务与本土家族企业的经营需求进行匹配，围绕企业主的产业运营、资产保全、代际传承等核心诉求提供综合解决方案，而非单纯售卖金融产品。可以依托本土熟人社会的信任基础，做精细化、接地气的专属服务，打造小而精的区域性私人银行品牌，而非追求大而全的扩张布局。
在王尧基看来，农商银行与大型银行、股份行的差异化竞争应聚焦三个方向。第一，做“个人＋企业”的一体化服务，而非单卖理财产品。聚焦区域民营企业家，将企业融资、结算与家庭财富传承统筹设计，是农商银行可以构筑的“护城河”。第二，做“有温度的本土陪伴”，而非拼产品收益率。农商银行的地缘、人缘、亲缘优势是大行难以复制的。理财顾问如果能做到对客户家庭情况、企业经营状况的长期跟踪与深度理解，这种黏性不是靠货架上的产品数量能替代的。第三，产品端务实合作，不强行自研。在自营理财空间受限、投研能力不足的现实下，农商银行私人银行业务应审慎引入国有大行或头部机构的优质代销产品，自身要专注于客户关系维护与资产配置建议。
叶小杰还指出，大行从追求AUM规模转向顾问式服务，对中小银行的启发是，摒弃规模执念，回归客户需求本质。中小银行应先从底层考核逻辑与服务逻辑入手，逐步扭转产品销售导向，建立以客户长期财富价值为核心的服务体系。要立足本土客群的真实需求特征，把顾问能力建立在对本地产业、本地客群的深度理解之上，围绕家族经营、财富传承、风险隔离等真实痛点输出定制化规划方案，而非靠堆砌产品拉动规模增长。同时，要循序渐进搭建本土化的顾问人才队伍，配套相应的考核激励机制，弱化短期销量与规模指标权重，强化客户满意度、长期资产保值增值效果等维度的考核，逐步在区域市场建立顾问服务口碑，在自身能力边界内实现服务模式的稳步升级。


## 二、引用与来源
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