“美国EXXON MOBIL 公司于上星期宣布破记录的盈余，2005年会计年度盈余总计361.3亿美元，较前一年度加增43%。打破全美国有史以来任何企业盈余的记录。能源业投资者对于最近数月破天荒的油价上涨所带来的爆利，应当是眉开眼笑。可是投资者在股市的获利和企业高级主管、经理人员分红相较之下，简直是小巫见大巫，不成比例。这再次证明当今高级主管、经理、董监事的激励绩效分红制度的破产。”
“台湾民进党立委林树山上午在立法院总质询，点名台湾中钢董事长林文渊，身为官派官股的董事长，年薪已经很高，今年竟然还可以获得员工分红配股1500张中钢股票，市价高达4400万台币，还不用缴回国库，这样合理吗？ ”
这是亚利桑那州立大学凯瑞商学院的黄钰昌教授在《绩效优化和激励设计》课程中抛出的两个案例，由此开始讨论如何设计绩效考核指标。在课上，黄教授提出：“高管获得如此多的高薪到底是运气、贪婪，还是努力的结果? 什么时候‘多’变成 ‘过多’和‘贪婪’。超高额的薪酬并不代表‘贪婪’，往往我们问错了问题，问题不在于高级主管、董监事的报酬金额的大小，而是在于用以评估他们的绩效指标是如何选择”，黄教授继续解释：“超额报酬往往是因为所使用的绩效指标出了问题。换而言之，评价报酬是否适度的必要条件在于制定合适的绩效指标。以上述中钢为例，我们应该问的问题应当是林文渊先生的绩效指标为何？是会计盈利、股价、还是投资报酬率等指标? 假设林先生的绩效指标是会计盈利，那么自然而然，下一个问题是就钢铁业而言，会计盈利是否是一个合理的绩效指标? 换而言之盈利高低是否能反映出林先生的经营能力?台湾中钢公司盈利高时，中国的宝钢盈利是否也高? 盈利指标对钢铁业而言有多少是和‘运气’相关?”与此相关的几个问题包括：
1、如何定义绩效
什么样的指标才能适当地反应企业的绩效？不同的企业、部门应使用何种不同的指标？如下三个不同，却是相似的问题：
（1）如何选择绩效指标？
（2）激励和绩效有何相似或相异之处?
（3）激励和绩效奖金又是应如何分配?
2、绩效计量的目的为何：是激励、还是绩效?激励和绩效有何不同？
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绩效指的是已实现、已经过去业绩的衡量和评估；激励指的是诱导、刺激、鼓励、奖励对未来业绩的提升。
从绩效激励和奖金制度设计的观点而言，我们的重点是在于绩效计量，还是在于激励机制？基本来讲，设计的重点是取决于企业经营竞争环境、企业战略和愿景。换言之，首先要问的问题是：到底企业价值的基本动因为何？设想有两个企业：假如在同一期间内所创造的价值相同，然而一个企业是已实现盈利，另一个企业来自市场未来的预期。很明显，市场对这两个企业如何创造价值有着相当不同的看法，并且这两个企业的经营策略也应当有相当大的差异，一个着重于盈余，另一个则着重于成长策略!。如此一来，这两个企业主管的报酬结构是否相似? 不尽然!
当企业价值创造的诱因大部分来自于 ”已实现的业绩“，自然的，企业主管的绩效指标应以反映已实现的业绩为主。这一类型的企业着重于经营和管理已实现的绩效，包括盈余、收入、销售额等指标，换而言之，经理人员不能“画饼充饥”，他必须把饼“做出来”。什么样的企业是属于这一类型？包括：
§ 成熟型的产业，成长有限，稳定的企业
§ 企业年度盈余可以适度预期下期或未来的盈余
在这种状况之下以会计为基准的绩效指标应当是可行的。反之，当企业价值创造大部分来自市场预期的变化时，那么主管的绩效指标则应和市场预期变化挂钩，正面引导市场的预期是经理人员的主要职责之一，此时，激励成为重点，这一类型的特点是：
§ 急速成长型产业
§ 年度盈余不足以预期下期或未来的盈余
§ 已实现盈余的变化仅仅占股价变化的一小部份
3、绩效，激励制度的设计要点
不论企业是着重于绩效，或是激励，制度设计的要点在于如何选择适当的指标、如何选择报酬指标。指标可以是会计或非会计的计量，例如预算、盈利率、销售收入、市场占有率、良品率。这些指标具体来讲可以分成三类：
（1）投入型指标和产出型指标；
（2）主观指标和客观指标；
（3）绝对指标和相对指标。
“这些指标的区别是什么、如何确定合适的指标”等问题的答案，都可以在黄教授的课程中找到。
