绩效考核和激励制度的制定需要结合公司策略的设定和组织架构的设计，策略的选择决定企业运作的方向，市场竞争和企业所拥有的特殊资源决定了企业的竞争策略，例如企业可选择以成本优势或以产品的差异性及品质优势为主要策略，竞争策略决定了企业绩效考核和激励制度的制定，企业的管理者一般会考虑到这一点，但是组织架构对绩效考核和激励制度的影响却被很多高管忽视，亚利桑那州立大学凯瑞商学院的黄钰昌教授在“绩效评估与激励系统设计”课程中重点强调组织架构对绩效考核带来的影响，关系如下图所示。
.jpg)
黄教授指出组织设计包括四大要素:工作单位的设计与决策权的分配；人力资源管理设计；管理控制与奖励制度设计；企业游戏规则的制定，在课程中，黄教授重点阐述了前面两个要素。
一、工作单位的设计与决策权的分配
工作单位设计是将各式任务、工作、岗位作不同的分类安排，基本上工作单位设计可分为
以市场为导向或是以作业流程为导向两类。其中以市场为导向的设计包括按产品线、客户群、地理位置三种分类；而以作业流程或工能别为导向的设计包括行销、财务、生产等流程进行分类，不管采用哪种设计，都会涉及决策权力的分配。
知识和信息的不对称性在决策中是至关重要的。 一般而言，下属通常拥有区域性的和专业化的特殊信息和知识。例如，生产线上的员工或质量管理人员对特定生产线上的状况、机器运转的情况远远超出经理人员的认识。相反，经理人员通常拥有较高层次的策略性或管理性的信息，比如产品的定价、整厂成本核算或质量管理信息则远远超出特定生产线上的员工。黄教授认为，决策权的分配结果是要将决策权分派给拥有适当信息的员工以达到最大效率地经营。然而组织内的信息不对称造成决策权的分配困难重重，往往拥有决策权的人却没有的信息或知识，反之拥有信息或知识的员工却没有相应的决策权，这是企业管理的诟病，决策权的适当分配和组织设计是有效的绩效评估体系的前提条件。
1、信息或知识的种类
黄教授在课程中将信息分成两种：
（1）一般或普通性信息或知识
这是指知识或信息可以在 “合理”的成本之内很容易地传输给他人，例如：营销的统计数据、产品需求量的估算、生产相关的成本及其它数据。
（2）特殊或专业的知识
特殊知识是指知识或信息不容易传输，而且其交流的成本非常高。例如：有关特定设备、人员、以及地点的特定知识；特定生产或管理流程，通常此类知识需要长期的训练，如核电站操作流程，质量管理，专业外科医师……良好且有效的企业管理取决于有效的信息沟通和交流。
组织架构设计的重点在于将与该决策相关的信息或知识置于决策人的手中。因此从组织设计的观点而言，我们必须将有关信息或知识和决策者的决策权适当地联结在一起，有两种方式可以达成上述目标：
（1）使决策者拥有所需的特殊信息或知识；
（2）将决策权分派给具有特殊资讯或知识的职员。
2、使决策者拥有所需的特殊信息或知识
这种方式着重于信息系统设计。换而言之，决策者通过信息和管理系统的设计使经理人员将下属所拥有的特殊信息或知识汇集到总部，这种方式一般偏向于集权的组织设计，比如 Intel的“精确复制（Exact Copy）”策略就是一个很好的例子。Intel公司的相对比较绩效制度和精确复制制度是将高难度且复杂的特殊生产知识通过电脑化和一般化以降低跨部门、跨区域特殊知识的学习成本，这样各个分厂所使用的设备、流程、制程，甚至于机器，厂房和油漆的颜色均完全一致。如此一来，各分厂或生产线所拥有的特殊信息或知识，例如产品合格率、产能等信息均可快速汇集到总部，这种管理体系的设计使决策者拥有所需的特殊信息，因此任何信息系统的投资和设计如未能将相关信息传递给相关的决策者，那么该投资注定是失败的。
3、将决策权分派给具有特殊信息或知识的员工
然而，并非所有不同的信息或知识都可依赖IT或管理的设计而适当的由下属向上传输给所需的经理人员。许多信息和知识的传输成本是非常昂贵的，譬如有关质量管理的特殊知识，通常只有生产线上的员工知道运作的状况，这种知识多属经验，如何将其系统化的传输是一大难题。其它特殊知识包括研究发展人员的专业知识、特殊职业的知识和信息。此时最适合的组织设计是将将决策权分派给具有该特殊信息或知识的管理者。决策权分派的可行性取决于特殊知识或信息的性质，同时也取决于该知识或信息在组织内分布的情形。如果知识在组织内的分布相当深入且决策时涉及多人，这种知识的特殊性也加大。
一般而言，如果企业的产品高度复杂化、产品种类繁多、组织层叠，容易有大量特殊知识。反之，如果产品倾向于同类化、设备统一化，则容易将知识和信息一般化。企业一般太偏重于投资在“搬运”特殊知识（例如投资IT系统），而忽略了评估决策权分配和组织设计的适当与否，良好的管理必须适当评估和权衡两者的互补性。
二、人力资源管理制度的设计
