---
source_url: "https://www.snai.edu/emba/2014/0925/76735.shtml"
title: "窥探“圣经”里的奥秘 —EMBA《人力资源管理和领导力》课程侧记"
meta_description: "2014年9月13日起，陈晓萍教授为上海国家会计学院EMBA十二期学员讲授《人力资源管理和领导力》课程，历时四天，从员工激励、奖惩制度等角度解读企业核心竞争力，以Costco高福利低利润模式、老人奖励孩子踢球等案例，分析就业保障与奖惩机制的适用条件及外归因效应。"
publish_date: "2014-09-25"
modify_date: "2023-12-12"
author: "上海国家会计学院"
publisher: "上海国家会计学院"
category: "新闻中心"
language: "zh-CN"
priority: 0.5
---

# 窥探“圣经”里的奥秘 —EMBA《人力资源管理和领导力》课程侧记
> 2014年9月13日起，陈晓萍教授为上海国家会计学院EMBA十二期学员讲授《人力资源管理和领导力》课程，历时四天，从员工激励、奖惩制度等角度解读企业核心竞争力，以Costco高福利低利润模式、老人奖励孩子踢球等案例，分析就业保障与奖惩机制的适用条件及外归因效应。

## 一、详细说明 
失败的企业各有各的失败之处，而成功的企业虽然因为企业性质、规模和领域的不同而各有千秋，但抛开形式，窥其本质，有竞争力、可持续发展的企业似乎不约而同都奉行着一本“圣经”——核心竞争力锻造术。这本“圣经”里到底蕴藏着些什么呢？从9月13日开始，陈晓萍教授用了四天的时间带着EMBA十二期学员从人力资源管理的角度进行了解读。

**员工激励：全世界最快乐的公司**： 

在全世界销售量最大的仓储批发卖场Costco一条牛仔裤只卖17.9美元，而在其他卖场同样的商品，价钱要高出几倍。Costco表示不涨价：坚持自己的原则，保证利润在14%以内，竭力降低运营成本，将省下的金钱完全回馈给会员。Costco秉承着让利顾客善待雇员的原则获得了很高的评价，被称为全世界最快乐最便宜的公司。其实，Costco的很多商品完全没有利润。然而与其节俭理念显得很不相称的是，公司对员工慷慨的工资和医疗保险福利。Costco支付零售业内最高的小时工资，提供最好的福利。88%的Costco员工享有公司补贴的医疗保险，公司同时确保占雇员总数4%左右的半职员工工资高于行业平均水平。即使在经济不景气，零售业面临危机时，Costco依然支付员工每小时20.89美元的平均时薪（美国的最低工资标准是每小时7.25美元）。相比之下，沃尔玛给美国全职雇员的平均工资是每小时12.67美元。公司保持灵活和极具亲和力的管理风格，员工被鼓励去辛格尔的办公室谈话，充分尊重，保持平等，缩小了地位差别。有了福利保障，也不必担心失业，“最快乐的”员工们以极高的热情投入工作。该公司从成立至今的30年内，未发生任何重大劳工问题，在遭受互联网冲击，零售业堪忧的情况下，Costco销售额依然实现连续增长。

Costco采用很多方法增加职工福利，包括就业保障，让员工产生归属感，不必担心企业裁员，安心工作。就业保障是企业对员工的一种“口头承诺”：不会因为大环境的问题或者行业不景气而大量裁员。在美国，企业和员工任何一方只要提前告知对方，离职和裁员是一件简单的事情，在裁员问题上，企业有着充分的自主权。因此，在遭遇危机时，企业的第一反应是诉诸裁员。就业保障由于“反差效应”的存在，显得很有吸引力，能给员工安全感。这在工会体系发达的美国，是企业组织成功的一大法宝。

“这在中国企业管理中行不通。”不同的声音响起。确实，这种承诺被买账建立在特定劳资关系的基础上。中国的企业，特别是在国有企业，裁员本身就很困难。日本实行终身雇佣制，这使得“就业保障”的承诺毫无吸引力。

**奖惩制度：放之四海皆准的良策？**： 

被称为“胡萝卜加大棒”的奖励和惩罚制度也是被古今中外的管理者所津津乐道的管理妙招。但事实果真如此吗？先讲一个小故事，一位聪明的老者退休在家，他十分享受安静的社区环境。但是楼下总有一群顽皮的孩子在踢足球，十分吵闹。老者十分困扰，跟孩子们沟通让他们不要在这里玩，也没有什么效果。于是，他想了一个办法，对孩子们说“真是很高兴看见你们在这里踢足球。”并且给了每个人100块钱。之后一直这样持续了5天，到第六天的时候，他什么也没有给，孩子们很失望，再也不来老人楼下的草地上踢球了。于是这位智者可以安静地享受晚年生活了。小小的故事让人忍俊不禁，却蕴藏着管理的大智慧。陈晓萍教授从心理学专业的角度用实验数据向我们展示了他们的研究结果，结果让人大跌眼镜。在一个10人的团队中，给每位员工10块钱，员工自主选择，可以选择投入公共账户，这部分钱会翻一番，最终由全体成员平均分配，也可以选择存入自己的账户，这部分钱不会增值，但始终归自己持有。在得出一个普遍的常规结论后，引入奖励和惩罚机制。开始使用时奖惩机制能够促使成员平均投入公共账户的钱有明显增加，效果比较显著，但是一旦撤去奖励和惩罚措施，成员的表现会降到比原来更低的水平，投入公共账户的钱远远少于不采取任何措施情况下应有的数量，“反弹”效应很明显。更深层次的原因是什么呢？我们把做一件事可以用最简单的方式分为外归因和内归因。外界的奖惩制度容易让人把自己的行为进行外归因，忽略了自己内心对这件事的感知，其行为也更容易受外界条件的影响。小故事中的老人就是利用这一点，本来在楼下草坪上踢足球是孩子们自发的行为，但老人通过给100块钱的奖励引导孩子们把去楼下踢足球做外归因，“是因为你给钱我才去踢球的”。因此，在100块钱的奖励撤消后，外因没有了，行为也没有动力继续了。由此可见，光用制度，不讲理念，只有负面效果。这是企业管理应该引以为戒的，奖惩具有短暂性、依赖性，企业人力资源管理应该慎用奖励措施。凡是制度都会有缺陷，没有一贯的企业文化作支撑，会滋生投机取巧等行为。

不同于奖惩制度，理念的认同具有持久的作用，对企业而言，理想的情况是通过制度向员工宣传理念。在理念尚未被普遍接受时，可以通过制度加以引导。员工最开始可能是因为薪酬、福利为企业工作这些外在因素，而优秀的企业会在日常管理中通过制度设计，宣扬企业的核心价值理念，塑造企业文化。这样一个循序渐进、潜移默化的过程也是把员工为企业工作从外归因逐渐转化为内归因。一旦这个过程完成了，员工从内心深处认同企业核心价值观，对自己的工作更多的是内归因，更有主人翁的意识，在工作中会更加积极。而不是简单地依赖制度的规范形式，所以会有“最优秀的员工是廉价的，平庸员工才是昂贵的”这种说法。同时，在场的管理人士也表示在他们的企业中，仅仅靠加薪对员工带来的激励效果一般持续不过两个月。
相比之下，时代在不断发展，知识不断更新，员工技能和素质需要不断提升，作为福利的一部分，为员工提供广泛的培训、继续教育的机会也会让员工对企业认同感和归属感，具有更强的内在动力促进员工自身和企业的不断进步。

**核心价值观：植入DNA的企业文化**： 

马云坚决不要空降兵，柳传志则致力于建立通过产权纽带代替血缘关系的“家族式”企业。他们都对职业经理人有着不约而同的“偏见”，认为职业经理人只注重短期目标的实现，不注重企业长期战略，很可能出现短视行为，为企业长期发展埋下隐患。他们更注重企业核心价值观的构建，企业文化的形成，领袖人物的培养，这些能促使企业站在更高的角度布局、规划、运营，在走入迷局时，站在高台上拨云见日，更快看清，迅速反应，理性抉择。

核心价值观是企业的终极信念，行为应当恪守的准则，判断是非的依据。在阿里巴巴就是“六脉神剑”——客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业。这六点是阿里高管讨论形成的共识，也是被如今数以万计的阿里员工奉为准绳。确定核心价值观只是第一步，阿里是怎样在企业基因中植入这种核心价值观呢？在人力资源管理中，阿里始终以核心价值观为标杆，通过长期不懈的坚持和努力，将“六脉神剑”修炼得日益精深。

从源头把关，在企业招聘中，阿里特别重视个人素质与企业文化的契合。马云在访谈中表示，自己曾经面试过一个十分优秀，各方面也很合适的求职者，非常满意。却因为求职者的一句话使他改变主意，不予录用。这个求职者在面试结束之际说“我有资源，我可以把我的客户带过来”，这让马云嗅出了道德危机的气息，“我们的文化不允许有这样的人存在，今天他带走了以前雇主的客户资源，明天就可能带走我的客户和员工”。在制度上，阿里设置廉政部、闻味官等监督职位，采用“暗纹”技术记录网上行为痕迹，并且实施“连坐”制度，鼓励实名举报，在企业内部形成自我规范、相互监督的氛围。从小事做起，阿里不允许那些“明明只拜访了3个客户，回来去谎报拜访了5个客户”的员工的存在，千里之堤毁于蚁穴，这种姑息是对企业文化的侵蚀，看似微弱，实则种下了一颗毒瘤，一旦感染传播，后果不堪设想。关键时刻同样要严守阵线。在处理“回扣事件”时，马云态度坚决，企业的准绳是不能被撼动和挑战的，不由分说地裁掉了违反企业规定吃回扣的员工。

无论公司发展到那个阶段，强大的核心价值观能够维持企业的一贯文化。让企业在发展过程中具备免疫力，更好地应对竞争环境的变化。

经济文化仍在快速发展和融合，企业管理也在新的时代环境下寻找出路。企业需要一个领导人物，不忘初心、明确使命，营造厚重的企业文化，打造具有向心力的人才团队。在EMBA课堂上，陈教授从领袖人物对企业战略的重要影响讲到到员工管理的多种激励方式，最终上升到企业文化的塑造以及走向国际的过程中企业并购的文化整合，对人力资源管理的诠释同时也是在为现代企业管理之路指明方向。

**宛若新生：不同基因的整合**： 

文化冲突是企业在做大做强在走向国际化的过程中遇到的巨大的挑战。联想并购IBMPC的业务影响深远，联想并购后的文化整合，对于中国企业开展海外并购有着重大借鉴意义。

文化整合并不是文化吞并，联想制定科学合理的文化整合方案,减少文化冲突和摩擦，取长补短，组合优化，最终联想这个品牌被顾客广泛接受。首先，高层管理人员的文化整合，联想建立的领导班子成员由多国人员组成，各方的意见都获得尊重，充分交流减少文化隔阂。“CEO早餐会”、“联想夜总会”“座谈会”面对面的会议沟通在联想的企业管理中必不可少。一个月3天的交流时间，高管团队参与决策，并且自己认领任务。

其次，在并购IBM之后，联想委任原来企业的员工去作说明，做产品推广介绍，这打消了顾客在企业品牌更换交接时的疑虑，充分利用原有的优势和资源，增加了品牌的接受度。柳传志提出的“说到做到，尽心尽力”的理念极其质朴，抽离出中外核心价值观的一致的部分，抹除了文化差异，增加了各种文化员工的向心力和凝聚力，增强员工的归属感。

同时，“境界决定格局”，战略是企业的思想，那么是谁在主导战略？一个企业的领袖决定了这个企业的文化和价值取向，柳传志对于杨元庆的悉心栽培可谓是用心良苦。在并购后探索企业管理出路时，为了保护杨元庆，联想请来了戴尔的前高管做公司主管，在管理探索中冷静观察、吸取经验。待时机成熟时，联想伴着一个“四年激励计划”推出杨元庆，保证基层员工的薪资福利，为新一任企业领袖的企业治理之路扫平了很多障碍。

最后，细节决定成败，行动证明一切。联想在走向国际进程中不以自我为中心，保持着充分开放的心态。联想的官方语言从中文转变为英文，公司总部原来在北京，后增加了北卡，杨元庆本人两地办公，以表明对国内国外总部同等重视的态度。平等透明的文化，是时代发展朝向的大势。“所有人要直呼其名”这一条为降低权力距离做出的规定在很多企业实践过，但是在中国特定的文化环境中，最后大多不了了之。“说到做到，尽心尽力”，联想坚持下来了，今天的联想依然是所有人直呼其名。

并购企业从表面现象上看，是资本、技术、管理的融合，而其深层次内涵则是双方文化的撞击、冲突和融合。但文化的整合更新不是一蹴而就的，而是一个长期的过程，文化整合在企业做大做强国际化发展过程中，任重道远。

## 二、引用与来源
- 原文来源：<>
- 机构：上海国家会计学院
- 版权声明：上海国家会计学院版权所有