一

2011年6月4、5、11、12日《战略管理》课程授毕，受益匪浅。授课老师是陈明哲教授。

陈明哲(Ming-Jer Chen)：美国管理学会战略分会主席，现任美国维吉尼亚大学达顿商学院讲座教授、世界顶级学术刊物《管理评论》副总编、香港中文大学资深研究员与英国帝国理工学院客座教授，是全球著名企业竞争战略专家，华人企业战略研究权威，是第一位三次荣膺国际战略管理学会最佳论文奖和《管理评论》最佳论文奖的学者。其研究、教学及咨询范围横越欧、美、亚三洲。

1997年应中国国家教委MBA指导委员会邀请，陈教授在北京清华大学培训中国大陆60多所MBA院校的管理学教授。陈教授出身台湾、祖藉福建，曾经投身大儒之门，修习四书五经、先秦诸子等中国古典著作，深得中华文化的精髓。他说：“研讨了诸子(共21子)中16位的全部著作，其中《孙子兵法》前后读过7遍。” 陈教授学贯东西，具有深厚的国学和人文功底。其治学严谨，气质儒雅，为人谦和，授课形式生动活泼。他还说：“管理从根本上是一门人文(humanity)学科，探讨的最终是人性。”

二

陈明哲教授在战略研究领域做出突出贡献。通过学习，以下观点——本人学习揣摩的更多的是，与本人所在公司目前或不远的将来“相关度”较高的一些观点，而非陈教授观点的全部——深入我心。

（一）关于国际化

 赢在中国，赢得世界。赶快重视本土市场。

中国本身已经成为一个国际市场。打赢本土市场，就是在做好国际化。

中国已经成为世界上不同国家之主要厂商从事竞争的唯一战场。

要成为一家全球企业，海外扩展并非绝对必要，在中国市场赢,就是在全球市场赢!

一个企业要壮大，必须要有很大的、成熟的国内市场，有很强的竞争能力。就在中国市场，就能培养自己的核心竞争能力。

中国企业应该思考如何利用本国市场去获取商业利益最大化。在中国这么大的市场上如果表现好的话，那么在国际上自然有很好的表现。

 “君子务本，本立道生”。把国内市场做好，有了依托后再去了解国外竞争对手，利用本国市场培养企业的战略目标，这是最切合实际的做法。

国家化应该先从文化背景相似的一些国家比如亚太地区开始，再慢慢向文化制度不同的地方拓展。应该循序渐进，不要一下子就想当老大。同时，还需要有一套海外扩展的整合制度来保障，以免决策失误。

（二）关于专注

要成为世界级企业，专注很重要。

目标要非常明确，专注于某一市场或某一领域。

经营权要能独立，有长期、短期想法。

规模要适中，太小不行，太大也有负担。

华人企业完全有重新定义游戏规则的潜力。

（三）关于创新

创新是中国企业必由之路。

当越来越多的中国企业投身国际竞争的大舞台，当全球化的大潮几乎涌到每一家中国企业的脚下，我们的企业在未来竞争中致胜的关键因素是什么？

毫无疑问，就是创新！

企业的生命力就源于其创新力，一个没有创新力的企业,很难在未来的市场竞争中立足。

自主创新的能力，是中国企业与国际强敌同台竞技的惟一法宝。

企业家应培养自己的思维创新。从企业最高阶层来讲，思维创新比所有的创新都重要，因为其他东西都可以学，而思维创新必须要对大环境的变化有很深的了解。

创新需要机制保障——感同身受。对现阶段之公司来说，显得尤为迫切。

最有效的创新，都必须跟组织或组织文化做一个很好的整合。

对创新本身来讲，文化很重要。某种程度上说，创新力不足，与组织或者组织文化有很大关系。组织文化越灵活，往往越能造就创新的环境。

但中国的企业基本上是强人的企业。中国的企业，人治色彩确实比较重，这势必会对创新造成不确定性的影响。如果领导有创新思维，那还好；如果没有，那企业可能就容易出现很多问题。

企业必须要有一套完整的机制和制度，当然包括文化，来鼓励创新和营造创新的环境。

（四）关于人才

没有管理人才的储备，未来很不确定。2010年中国需要7.5万名具有全球经验的顶级执行官，现在只有5000名。经理人队伍严重不足。

从长远来看，中美两国的企业很快将直接争夺相同的原料、资源、工作和人才。

中国企业的知识管理、人才管理以及全球品牌的运营管理，将是决定海外扩张的关键要素。

从战略管理角度看，更加重要的是企业经理人的全球视野和强化的思维训练。

（五）关于战略

在中国“再崛起”历史进程中，中国企业是否对文化、战略和执行问题足够关注，将是它们能否成就世界级企业的关键。

中国企业的优势在于哲学，或者更广泛地说，是文化与执行。

西方企业的优势在于缜密的管理理念，依仗的是执行官与经营团队完整的管理教育与训练。中国企业需要将中华文化优势与西方前沿战略观点结合，并将其系统应用与解决具体的管理问题。

根据国人心态与做法统一步调，汲取中华传统文化的精华，提供舞台去开发西方企业难以模仿的持久优势与成功模式。

全球市场的下一个主战场在中国，中国企业具有得天独厚的主场优势。

进军海外之前，中国企业应当运用优势在国内建构主宰性的市场地位，这点在战略上具有重要性。

——这一点，对现阶段之国泰君安证券很有启发思考意义。

在国际化扩张中应该看清楚自己的发展优势。中国市场是一个服务业和制造业并重的市场。制造本身文化特征不强，但服务本身的文化特征就比较明显，因此，应该慢慢建立自己有文化特色的品牌。

因此，在扩展过程中，中国企业还将面临一大挑战：不仅要跟西方最先进的东西接轨，还要跟中国传统的东西挂钩。

战略升级需要自省——

要想成功完成战略升级，企业就要先搞清楚，升级的压力到底来自哪里？为什么要改变？改变的原动力又在哪里？

目前，中国企业升级压力的原动力主要来自几个方面：

第一，中国再崛起。在再崛起的过程中，周围的市场成本越来越高，竞争越来越激烈。在这种情况下，企业要创造附加值，就被迫往上游走；

第二，消费市场正在慢慢形成，消费者慢慢变得越来越复杂，要求越来越高；
第三，国内市场本身竞争越来越激烈，所以对管理的要求也越来越高。”
因此，在战略升级时，中国企业必须清楚地知道自己在整个价值链中的地位。
首先，对环境的变化必须变得更加敏锐。必须看清产业结构层面会有什么改变，在整个产业链中，在哪个点上创造的附加值会最大。也就是说，对环境要有一个很清楚的认识，并对环境的改变有一个清晰、准确的判断。
其次，就是管理人才问题。以制造为主的人才可能已经不再符合市场发展的要求了，可能需要一批新的管理人才来面对和适应新的环境。

（六）关于动态竞争理论 
无论是迈克尔·波特的五力框架、传统的SWOT理论，还是蓝海战略、定位理论，对企业和市场策略研究都是静态分析，而陈明哲教授动态竞争理论认为，理解战略行为的中心就是研究市场和资源。动态竞争理论根源于“中国文化与哲学”——中国企业的比较优势。

1、竞争是动态的。竞争者间的行动(攻击)与反应(反击)是竞争存在的主要方式。

2、竞争是相对的。每一个竞争者对企业来说都是独特的，拥有其个别的特征与响应形态；对应比较企业与每一个竞争者之间的异同，为企业决策提供有价值的观点。

3、竞争优势是短暂的、过渡性的。任一企业透过竞争行动所取得的优势，随着时间都将被竞争者的响应所抵消。

4、成功企业总是比竞争者先一步采取一系列的行动，由此产生暂时性的优势；暂时性的优势累积起来，随着时间，将产生持久竞争优势。

5、理想情况是利用破坏性的技术、新产品或程序（——创新），直接跳过竞争对手，从本质上改变竞争规则。中国企业应在本国市场积极与外国竞争对手抗衡，并且利用他们的经验与诀窍进行全球扩展。

6、竞争反击。企业需要思考“反击障碍”，就是能够防止竞争者采取竞争响应的战略或组织因素。

7、察觉-动机-能力(——AMC观点)。除非你的竞争对手察觉你的行动和意图，除非竞争对手有动机反击，而且有能力反击，否则他不会采取竞争响应。

8、企业的战略任务是尽可能地把竞争对手的注意力降到最低，或者尽可能地降低竞争对手的反击动机。如果两者都不可能，企业必须对竞争对手的反击有所准备，并且有能力去防御。

动态竞争是把利器。应有动态竞争思维。

动态竞争理论给了我们一种崭新的思维和视野。战略观念有两个层次：一是把战略本身绝对化，就是我定我的战略，并按照自己的方式去运作，而当做竞争对手没有反应；二是我制定战略，去影响竞争对手的运作，并预测对手的反应。应重视的是第二个层次。

企业的战略任务就是尽可能把竞争对手的注意力降到最低，并尽可能降低竞争对手的反击动机。

动态竞争关心的是行动本身，即竞争对手会不会回应，到底有哪些制约因素会造成对手不会回应？”这样，就要预测对手会怎样攻击自己，以及预测对手会对自己做出什么强度的回应。其中里面有三个关节点值得揣摩：对手是不是察觉到自己的行动，对手是不是有动机来回应，以及对手有没有能力来回应。

动态竞争论包括两个基本层面的内涵：

一是竞争本身是动态的，即一个反应就一定会造成另一个反击，因为公司的任何一个动作，从竞争对手角度来讲，都有攻击性，并会对竞争对手造成一定的影响；

二是竞争本身又是相对的，即我有优势，你也有优势，但我的优势是跟你的劣势相比较的，有可能优势本来是我的劣势，因此优势和劣势是相对的，而且任何竞争优势都是短暂的，因为对手也会反应。

因此，它修正了过去制定战略只考虑本身，不考虑竞争对手反应这个盲点。同时，大多数公司都很难做到把自己放到竞争对手的角度来看问题，很难真正深入去了解竞争者。但是，也不要对竞争对手过度反应，或者反应迟滞。另外，不能忽视竞争是有文化根基的。

——动态竞争理论，对中国“目前（业务同质化、体制机制雷同、创新监管严格、几无商业机密可言）”的证券行业（公司）来说，运用空间不大，但对“竞争对手比较研究”有指导意义。就长远看，却有重要运用价值。