管理学大师迈克尔.波特曾经说过：“战略是一个企业成败的关键”。企业高层重视企业的战略管理，有助于决策者快速处理琐碎的日常事务，及时发现和解决那些有关企业生死存亡、前途命运的重大战略问题；实行正确的企业战略有助于用战略眼光将企业经营活动的视野放在全方位的未来发展和广阔的市场竞争中，获得更大的发展。那么什么是企业战略呢？管理者们应该如何制定更加有效的公司战略？如何有规划地、系统性地进行战略取舍呢？陈明哲教授带领着EMBA十二期的学员们一探究竟。
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莫道君行早，更有早行人。——动态竞争的奥秘
5000亿能否让几十万亿坐立不安？事实上，“聚沙成塔”快速增长的“余额宝”，正在让动辄几万亿、十几万亿身家的国有大银行和商业银行心生警惕。从本质上讲，余额宝只是将货币基金搬到互联网上销售，但其诞生一年之后，却实实在在地改变了普通老百姓的理财观念，将阿里巴巴和天弘基金逐渐推向世界的舞台，并为中国互联网金融大潮推波助澜。那么为什么银行能让马云抢占先机，在互联网金融市场上独占鳌头呢？
当银行的理财经理还在试图向客户解释表内理财、表外理财、股票型基金、银保产品、T+0生效，T+1赎回到期等诸多繁杂的概念，然后客户被弄得一头雾水的时候，余额宝的出现，让民众的关注点回归到了最重要最基本的收益率上。银行的各种理财产品，大多数都需要现场填写风险评估表以及理财协议，甚至针对个别理财产品还要单独签产品说明书、协议书，一大堆流程走完后，还要输密码才算购买完成。而余额宝只要输入一个六位数密码就可以随时随地成功购买。比别人多想一步——现代人都在忙碌的生活中，厌烦了复杂麻烦，追求简单便捷，余额宝迎合了现代人的生活需求，从而成功占取先机。
时尚零售尾巴的长度——从蓝海战略到长尾理论的定位
长尾理论是网络时代兴起的一种新理论，由于成本和效率的因素，当商品储存流通展示的场地和渠道足够宽广，商品生产成本急剧下降以至于个人都可以进行生产，并且商品的销售成本急剧降低时，几乎任何以前看似需求极低的产品，只要有卖，都会有人买。这些需求和销量不高的产品所占据的共同市场份额，可以和主流产品的市场份额相比，甚至更大。
传统时尚零售行业由于长期存在信息不对称的状况，导致了巨大的商品溢价空间，也推高了消费者的消费成本，同时形成了过季产品的大量积压，这是传统时尚零售业面临的顽疾。唯品会作为一家专门经营大幅折扣名牌商品的B2C企业，它执行的闪购模式其实并不复杂，核心就是帮助品牌商处理过季尾货，同时在互联网上利用限时特卖的方式，刺激和调动消费者的冲动型消费。因为专营折扣商品，唯品会一度被业内人士诟病为清理库存的下水道，而其实时尚零售库存价值巨大。定位于时尚的行业有两大特点不容忽视，一个是产品的个性化特别强，一个是产品的时效性特别强，用时尚衡量商品，一方面导致过时产品容易惨遭“淘汰”厄运，另一方面个性化的时尚选择让过时产品也有可能咸鱼翻身，在质量过硬的条件下，平民消费者对于时尚零售折扣产品还是会产生极大的个性化需求。
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唯品会定位于品牌特卖，除了填补了为有时尚化个性需求的消费者提供集中打折商品的市场空白，同时还为众多时尚品牌商提供了一个体面地处理库存的平台，从而保证了货源的足够供给，真正是将时尚的两大特性运用精到。2012年，中国服装品牌的库存危机浮出水面，品牌供应商和唯品会之间的互利共赢关系更加紧密。而更为重要的是，时尚零售业的库存问题本就是一个常态问题，一个品牌从设计、采购、生产、流通的时间很长，一般需要12-18个月，周期如此长，因此库存会永远存在，这就意味着处理时尚零售尾单是一个巨大的市场。可以说，唯品会选择“时尚品牌特卖”这片蓝海是其成功的关键起步。创立于2008年的唯品会，成立5年多来实现了爆炸式的增长，从上市破发受质疑到现在被业界称为“中概股之王”，唯品会可以说是中国最不可思议的电商之一。
摒弃流行聚焦后更大容量的市场，变“鸡肋”为宝。互联网不推崇头部资源的稀缺价值，弱化了时空的非此即彼，如果说传统企业是以渠道为王，构建等级，不可逾越的话，那么互联网企业则是以流量为王，铲平等级，一马平川。网络中的个性化程度很高,每个人都因自己的生活背景和文化阅历产生不同的需求,而这些需求往往是有很大差异的。而这种差异往往在传统的领域体现的不是很明显,而因网络的特殊性是这种差异性得以放大,从而有了长尾带来的可观利润。
山重水复疑无路,柳暗花明又一村。——企业成长与转型
80年代中期时，计算机存储芯片是英特尔的主要业务，然而日本的制造商为了占领存储芯片业务率先挑起了价格战，为了对付竞争对手的挑衅性定价策略，英特尔公司研究出了很多战略选择：建立巨大的存储芯片生产工厂，以克服日本生产商的成本优势；投资研究与开发，设计出更加高级的存储芯片；撤退到日本生产商的并不感兴趣的小市场上去。最后首席执行官格罗夫认为，所有这些战略选择都不能为公司带来很好的前景，最好的长期解决方案是放弃存储芯片业务，转而致力于为个人计算机开发出更强大的微处理器。他所做的这项大胆的决策实际上给英特尔公司带来了一个新的战略使命：成为个人计算机行业微处理器最主要的供应商，成为推动个人计算机技术前进的一个无可争辩的领导者。从1985年秋天开始，英特尔全力投入到微处理器的开发研制中。经历了将近一年的产业转型，英特尔推出了跨世纪的386微处理器，一举激活市场。作为“存储器之王”的英特尔公司随风而逝，而一个崭新的、更为强大的微处理器帝国诞生了。386的面世让英特尔当年度就实现了29亿美元的销售额，公司股票的市值增值30％。英特尔公司也成功地实现了公司战略的转型。
危机与机遇是同时存在的。当一个产业的战略转折点出现的时候，残酷的“洗牌”游戏便开始了，领跑与尾随，突破与淘汰，对决与妥协，你必须作出最恰当的判断和行动。新陈代谢、弱肉强食，是物质世界唯一的真理，而人类社会的所有活动都由此派生而来。风云激荡之中领导潮流并成为新的游戏规则的制定者，是每一个有志者的梦想。这时你不但需要慧眼认得战略转折点的到来，更应找到一种过去没有的赢利模式，这种模式，还必须让人难以模仿。
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课程结束时，陈教授又问了课程伊始的那个问题：战略到底是什么呢？战略是一种计划（Plan），在开始行动或者有动作前具有处理局势的明确性的指导方针；战略是一种计谋（Ploy），是为了战胜对手必须要有的实际的具体的手段；战略是一种模式（Pattern），是“知己知彼，百战不殆”；战略是一种定位（Position），是给自己量身做个切合实际，不夸大不看轻自己的评判；战略也是一种观念（Perspective），需要管理者明白如何同员工一起共同共享成长的蛋糕。“人心惟危，道心惟微；惟精惟一，允执厥中。”课堂的最后，陈教授把这十六个字送给在场的每一位同学，战略管理知易行难，我们也希望读完这篇文章的您都能够加入进来，一同探讨它的奥秘。
