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source_url: "https://www.snai.edu/emba/2017/0809/76794.shtml"
title: "“出走的高管回来了”——《创造力、领导力和创新管理》课后感"
meta_description: "上国会EMBA人力资源管理课程《创造力、领导力和创新管理》课后感，通过仁通公司高管出走案例，探讨领导创新型组织需从封闭管理走向开放弹性管理，将员工视为价值创造者，并强调跨界人才和人格测试在团队管理中的重要性。"
publish_date: "2017-08-09"
modify_date: "2023-12-12"
author: "上海国家会计学院"
publisher: "上海国家会计学院"
category: "新闻中心"
language: "zh-CN"
priority: 0.5
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# “出走的高管回来了”——《创造力、领导力和创新管理》课后感
> 上国会EMBA人力资源管理课程《创造力、领导力和创新管理》课后感，通过仁通公司高管出走案例，探讨领导创新型组织需从封闭管理走向开放弹性管理，将员工视为价值创造者，并强调跨界人才和人格测试在团队管理中的重要性。

## 一、详细说明 
这是一个最好的时代，这是一个最坏的时代。——相信当下的企业管理者们，在狄更斯的名言下深有体会。

每天都有成功者的神话令人咋舌，每天也有退出者的案例令人唏嘘。当人才的成本越来越高时；当员工的热情越来越低时；当一将难求，离职率高居不下时；当人工智能改变着世界时，我们怎么带领我们的团队，有风口时，可以站上风口，无风口时，可以等待风口和创造风口？

人人都知道企业战略落地与人力资源管理的匹配性拉到第一位的程度，才有机会成就具备持续战斗力和应变能力的团队，然而透过什么路径？做什么事？谁来做？才能适应“秒变”的时代？

在上国会的课堂上，听完14期EMBA人力资源管理课程：《创造力领导力和创新管理》后，对于人力资源与领导力这个领域，我找到了一些务实的答案。

第一个体会：中美两国的差异，理论与实际的差异，只要找到形成的原理，按时空排队，一切都好理解。

第一个案例《出走的高管回来了》的抛出，就极接地气。一家行业内中小型的民营物流公司仁通公司一直谋求战略转型，从传统物流向综合物流转型，总裁聘请了来自一流公司的人力资源及组织发展总监负责改革。因为不满公司组织架构调整后对其职位的安排，仁通公司的一位元老不辞而别，而且一别就是23天。现在，这位元老回来了，人力资源总监应该怎么办？总裁面对一起创业的兄弟怎么办？组织架构调整后服从的干部怎么看？尤其是沉默的公司员工私下里怎么看？

这个案例在哪个企业没有发生过？凡是经历过改革的公司，哪个没有处理过类似的事情？同学们热烈的讨论，N种方案相继出台。

然而，在所有对策的背后，我们意识到：领导创新型组织，在谋人，即先管理好心理、进而管理好人、管理好事。要从封闭管理走向开放、弹性管理。要把员工当作“价值创造者”而不是“劳动力成本”。而领导者本人，应具备创新、创造力的强大意愿与有效的路径，才能有机会打造一个学习型的创新团队。

“讲道理的人，改变自己以适应规则；不讲道理的人，制定规则让别人适应自己，这世界由不讲道理的人说了算！”——乔布斯告诉我们，什么叫做强大的领导力！

360度绩效评估在GE是成功的，在安然却是毒药！有形的传统人力资源管理：组织（岗位）设计/招聘与培训/绩效与评估/薪酬管理，只能确保企业在运作，不能确保运作的高效！有形的部分，只能在部分行业部分企业取得成功，不能扩大适用到所有行业所有企业。

于是，我们学习了周教授解读的如下企业人力资源管理的最新层次理论：

越向上，企业员工的学习力/创造力越强；越向上，企业员工的幸福感越强。因此，管理层在人力资源发展上，要力求向上发展。

由此，我的看法是，今后从事人力资源总监的职业，首先也是业务能力强的人，否则对业务的理解就会有偏差，只有对整个行业/市场/和公司的战略理解的非常透彻，才能保证人力资源的能力，可以很好的推动企业战略的落地。人力资源管理的作用，就是激发员工的创造力。

第二个体会：掌握结构性黑洞的人，才是关键中的关键人。

在落实创新型团队管理时，有2个轴距的关系。

横轴：可以依靠看得见，买得到，租得来的制度，实现人力资源管理体系的建立与运作。

纵轴：以人为本，以法制人，以理服人，以情感人的员工责任感/幸福感体系。一个企业的核心竞争力在于纵向，不在横向。

当下面对人才的管理，当务之急是找对人。对一个企业起到决定性生死的往往是创始人，对一个企业的战略转型起到决定性作用的往往是“能够占据结构黑洞的人”。什么是结构黑洞？完全不同的行业之间，存在不为人知，但实事可以存在关系的通道。由人掌握。

周教授举了一个美国的案例：某一个航空公司开通了一条航线，但是直到10年后，才增加了N倍的航班，原因是航空公司来了一个熟悉当地旅游资源的高管。

至此，我们明白了：苹果重新定义了手机，UBER重新定义了出租，共享单车重新定义了自行车。这一种成功，就叫企业拥有了“占据结构黑洞”的人才。

由此，我的认知是：可以跨界的人才，是人才中的极品。

第三个体会：人格不能改变，但是人格特征可以测量。人格不能改变，但是拥用不同人格的群体可以合理组合，以达到效率最大化。

一共4天的课程，至少周教授给同学们进行了4次测试。《变革型领导测试》《个性测试》《情绪管理测试》《员工与工作匹配度测试》。

德鲁克说过：凡是对你重要的，一定要测量。结果全世界最了不起的组织行为学专家们，穷其一生都在这个领域中研究着某个课题。据介绍就有一人一生就搞了一件事（从这个角度，我十分佩服研究组织行为学的人）。那就是《个性测试》的47道题目，共分5个纬度：外向度/合作度/勤奋度/焦虑度/开放度来阐述测试者的特点。

任何人都有个性特点，无所谓好坏，关键是用对地方，用好尺度。

例如：

外向度倾向高的人，优点明显，但是也有缺点，什么爱显摆，或者把别人的功劳抢过来什么的。此类型人的管理对策就是：循证，就是要实事求是。

合作度倾向高的人，优点是和别人有冲突是件令人不舒服的事情。然而他的缺点是有主见，但和别人冲突时不爱讲，不爱分享。此类型人才的管理对策就是：让他“告诉我们不知道的事情”，否则问题就被掩盖了。

勤奋度倾向高的人才，优点是用得顺手，缺点是计划性强，灵活度低。（14期的同学们，绝大多数是勤奋度高的人才，说明身处管理层的特质）管理对策：针对他的上级而言，管的越细，勤奋度高的人，创造力越低；管的越宽，勤奋度高的人，创造力越高。而做勤奋度高的人的下属，则会很累，需要自我克制。（偶也是此类型的，听完周教授的课程后，我决定周六尽量不去公司了，也不主动安排周日会议什么的了，以防影响团队的创造力！）

焦虑度倾向高的人，优点是问题敏感，可以找到隐患。缺点是什么也做不了。管理对策是：高管（决策）团队要限制焦虑度高的人才在一定比例，不能超过17%。（周教授就是这么严谨，17%，很具体）。

开放度倾向高的人，优点是积极拥抱新事物。缺点是不成熟的点子特别多，占用过多精力和成本。管理对策就是问他三个问题：1，能做吗？2,有人买吗？3,能赚钱吗？

个性无好坏，但是要匹配得当。经过实验证明：勤奋度倾向高的人和开放度倾向高的人合作，取得成功的机率大一些。如果此组合再加上焦虑度倾向高的人，则更保险了。

研究表明：同质化高的团队，业绩呈现立即上升的趋势，但是容易遇到瓶颈难以突破。而异质化高的团队，初期往往呈现下沉趋势，但撑过关键点后，上升极快，成就更大。所以，创新型的团队，应该是多元化个性的团队。

和内容无关的体会：没有PPT，课程依然可以很精彩！

她，周京博士，籍贯南方，北方长大，目前来自美国莱思大学琼斯商学院的终身教授，曾在中欧商学院任教多年，熟悉中美两国的企业发展沿革，随时感受着中国日新月异的变化，热情的投身中国企业组织行为学的研究。2017年6月15-18日，到上国会为14期EMBA班同学带来了《领导创新型组织》的课程。4天的课程，PPT内容展示不足20页，全部依靠强大的归纳及演绎主导着知识的传导与现场讨论的收放，时而犀利，时而温婉。周教授也许是板书较多的教授，私下目测，周教授也许是逻辑感最强大的教授，特别是我们无数次天马行空的讨论之后，她依然可以回到她想要表达的主题上来，牢牢掌握着课堂的主动。

结语：

未来的人力资源管理，多重决策的能力会变得越来越重要。除了需要满足传统/日常的工作，例如员工的考核、评价、薪酬这些本专业领域以外，还要满足未来的需求，例如影响未来的关键要素管理、员工的贡献程度管理，识别占据结构黑洞人才的能力，转型与变化的管理等等。

而未来成功的领导者，往往也会对人力资源管理的作用拥有极高的认同感，对人力资源管理的要求也会越来越高，更会放置人力资源管理升级为企业战略实施的第一要务。优秀的企业领导者，首先是一个懂人性，懂得人力资源管理的高手。

**本文作者EMBA学员旺旺集团秦澜**：

## 二、引用与来源
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