张海翔 EMBA22期
江苏观海电子科技有限公司 董事长
在技术迭代与市场风暴中，他如何用财务的“罗盘”为一家智能硬件公司导航，并在商学院的课堂里寻找穿越周期的智慧。
一台智能设备在高海拔地区反复闪退，销售和项目经理将矛头指向了软件部门。代码被翻来覆去地检查，问题依旧。售后检测进行了三次，一无所获。直到第四次，当设备被彻底拆解，谜底才被揭开——一个不起眼的电容或电阻，在高原稀薄的空气与低压环境下工作异常，导致主板供电不稳。
“在研发领域，我本身不懂代码，现在也不懂，”江苏观海电子科技有限公司的创始人兼CEO张海翔坦言，“软件和硬件的交互过程中有很多坑。”这个看似纯粹的技术难题，对他而言，却是一个典型的创业缩影：未知、挑战，以及解决问题后带来的深刻洞察。
这正是张海翔和他的公司在过去近十年里不断上演的故事。作为一名财会专业出身的创业者，他一头扎进了技术门槛极高的智能硬件领域。他用财务的严谨逻辑去解构市场需求，用数据分析去反推产品研发，带领一家50人的公司在政府、金融、医疗、酒店等多个行业中开疆拓土。然而，当市场环境的风向标从“增长”转向“生存”，这位年轻的CEO开始感到，仅凭过往的经验和直觉，已不足以驾驭前方的迷雾。他需要一个“高维度的解决方案”，而这个方案，最终将他引向了上海国家会计学院（SNAI）的EMBA课堂。
从财务到硬件：一场“非对称”的创业
2016年，当张海翔初次接触到人脸识别和物联网技术时，他还是一个在互联网电商领域小有成绩的年轻人。与迭代迅速、模式易被复制的电商不同，这些前沿技术让他看到了一个更具沉淀价值的未来。“在新技术领域会诞生出新的市场需求，大家都是从零开始，”他判断，“这是靠个人能力、认知和判断力决定能否生存下来的地方。”
于是，他创立了观海科技，一脚踏入了智能硬件的赛道。然而，挑战接踵而至。“从零到一搭建公司的过程中，除了财务方面，其他对我而言都是挑战。”张海翔笑着说。产品研发、公司架构、管理制度、市场开拓……这些都是他需要从头学习的未知领域。“有问题就解决问题，不懂的就学。”这句朴素的话，成了他创业初期的行动指南。
为了真正理解市场，他开启了一场遍及全国的“长征”。他深入一线，亲自拜访各地的合作伙伴和代理商。“在办公室里，每个客户可能只是一个数值，”他说，“但当你深入一线，跟客户边喝酒边交流产品需求，你会发现他们都是在各个地方很真实地做事情的人。”
这段经历不仅为他赢得了渠道伙伴的信任与忠诚，更重要的是，让他对中国市场的多样性与复杂性有了切肤之感。“以前在深圳的工厂里，我们只能理解客户描述的内容。但我去了不同省份，才发现各省有多样化和定制化的需求，听起来类似，但细微处差异巨大。”这种来自一线的洞察，最终转化为公司产品的核心竞争力，让观海科技的产品迭代始终能紧跟、甚至引领行业需求。
用财务的“手术刀”解剖产品
如果说深入一线让张海翔摸清了市场的“脉搏”，那么他的财务背景则给了他一把解剖产品的“手术刀”。“技术背景+国际财会认证”的复合型知识结构，构成了他独特的决策优势。
他分享了一个关于酒店自助入住设备的案例。当时，产品和研发部门从技术可行性和提升效率的角度出发，认为这个项目前景广阔。但张海翔的思考不止于此。“作为一个有财务认知的人，我会去评估，这个项目从渠道汇总过来的市场需求有多少？产品推出后，线上线下同时推广，整体的投入产出比（ROI）是多少？”
他做了一个大胆的决策：先用竞争对手的产品素材做一轮小范围的广告投放测试。结果显示，如果按照研发部门最初的方案，转化率和ROI都低得“卖一台亏一台”。“我就觉得很不合理，”张海翔说，“同样的产品，你的转化率和投入产出比都比竞对低，说明你的产品力构造、功能亮点打造是有问题的。”
“这一点，就是从财务的数据分析来反推产品研发的立项和功能打造是否符合市场。财务认知框架对于企业来讲，就像一张生死存亡的保护网。基本上只要账算得明白，对于项目、对于部门经营，都可以很清晰地推演下去。”
这种数据驱动的决策模式，贯穿于公司经营的方方面面。他坚持“市场需求与应用场景推动技术研发”的原则，避免了研发团队“为了技术而技术”的陷阱。在产品迭代上，他推崇“小步快跑，持续迭代”的MVP模式，强调快速获取一线反馈，而非闭门造车。
面对单一行业的“天花板”，张海翔的财务风险意识再次发挥作用。他带领公司进行跨行业布局，将实名制、自助服务等核心技术复用到医疗、酒店、电网等多个领域。“国内的迭代速度太快了，一个产品和解决方案的生命周期被大幅缩减，”他分析道，“多行业的布局会给你带来安全感和持续的产品销售，这是我们极致生存的机会。”
管理的“明规则”与“潜规则”
当被问及如何带领团队在艰苦的创新道路上保持活力时，张海翔的回答直接而坦诚：“舍得分钱。”
“这不是很直接吗？”他反问道，“我前几年不会给他们画饼，直接讲清楚这个项目毛利是多少，打下来之后有多少是你们的。”在这种“足够的激励”下，团队成员会“当成自己的事儿去干”。他孵化的项目经理，有的如今也能年入百万。他认为，这和华为的成功逻辑有异曲同工之妙。
除了简单直接的激励，张海翔为公司确立了四条核心的文化价值观：
诚实、本分排第一：“如果项目经理为了业绩，包装一个投资回报率不达标的项目，就违反了诚实的原则。”
用户第二：他认为，只有做好了第一条，才能真正服务好用户，赢得能陪伴公司走过七八年的忠诚客户。
数据驱动：避免“拍脑袋”决策，任何决策都要有数据支撑。
可以容错，但必须成长：“我们不担心推出一个失败的产品，但代价付了之后，必须要有成长。犯了错，如果能看到下一次从数据层面有明显成长，那这个错就犯得值。”
在推动公司数字化变革时，他也展现了高超的“借势”智慧。起初，推广新的内部管理系统阻力重重。直到一次仓库出现了人员违纪问题，他抓住这个契机，“顺势”将公司的所有子系统全部整合到新的大系统之上。“从让团队被动接受，到主动依赖，”他总结道。新系统能自动分析客户的定制化需求，极大提升了销售的报价效率和部门间的流转效率，让员工实实在在地感受到了数字化带来的价值。
在课堂里寻找“穿越周期”的地图
尽管公司稳步发展，甚至在特殊时期实现了逆势增长，但2022年和2023年的市场寒意，还是让张海翔感到了前所未有的压力。“明显感觉到个人能力的瓶颈与认知上的不足，”他回忆道，“以前市场好的时候，增长掩盖了很多问题。现在环境不好了，这些问题都暴露出来，会让你很难受。”
“你越努力可能越错，”他甚至发出了这样的感慨。正是在这种对“高维度解决方案”的渴求下，他选择重返校园，攻读上海国家会计学院的EMBA项目。
这段学习经历，为他打开了一扇全新的窗户。“首先是搭建了系统的公司战略认知框架和管理系统，恶补了投资领域的认知框架。”他说，“以前做投资比较‘韭菜’，现在清晰了很多。”
更重要的是，课堂上的理论模型和教授们的真知灼见，为他提供了审视商业问题的全新视角。他特别提到了几位教授带来的“醍醐灌顶”之感：夏大慰院长的《博弈论与商业决策》：“让博弈有了数据的支撑，有效提升了决策的成功率。”王教授和郑教授的金融课程：“真的给我一种金融界宗师传授内功的感觉。今年做投资，清晰了很多很多，非常值。”这些曾经只存在于书本上的模型，如今成了他手中可以随时取用的“地图”和“工具”。“回看问题的维度也更高了，”他说，“在今年做公司全年的战略规划，以及未来三到五年的布局时，明显比前几年提高了很多。”
除了知识的收获，同学间的交流更是让他受益匪浅。“同学们都是在各个行业有所成就的人，这是一个宝藏，相当于有了一个智囊团。”他坦言，创业的路是孤独辛苦的，“但和同学交流，可以更坦诚地直面问题，请教问题，获得多角度的解决方案。有一帮好朋友陪着你，你会更有信心地走下去。”
未来：构建生态，深耕价值
经过商学院的系统学习和淬炼，张海翔对公司的未来战略有了更清晰的规划。他将其总结为“完善生态化布局”。
“横向，要充分利用我们在多行业中的经验沉淀，进一步与平台型公司合作，融入更大的生态系统；纵向，要在细分领域的解决方案上继续加深，在方案优势和产品性价比上进一步跟同行去‘卷’，同时与上游合作，构建我们自己的企业壁垒。”
从一个不懂技术的财务人，到带领一家智能硬件公司在市场中搏击近十年的CEO，再到重返课堂寻求突破的EMBA学员，张海翔的每一步都踩在中国经济与技术变革的鼓点上。他的故事，是一个关于跨界、学习与成长的样本。
对于那些同样在创业路上或准备攻读EMBA的年轻人，他建议：“要清空自己，保持一个空杯的心态。带着问题去学，效率更高。然后，及时去实践和验证，完善自身的认知架构。”
正如他所说，上海国家会计学院为他提供的，不仅是一个可以持续提升认知的平台，更是一群可以“一起航海”的、拥有深厚友谊的师兄弟。在这场充满不确定性的商业“长征”中，这或许是最宝贵的行囊。
