（撰稿：曹巧波；摄像：傅秋莲）12月10日，临近年底，各界财务同仁又开始忙于编制预算。第三季“素问财经”特别邀请到新华保险财务总监陈国钢先生和学院江百灵教授与大家共同探讨预算在考核激励中的应用这一话题。活动由学院教务部副主任刘凤委博士主持，来自EMPAcc、中国会计视野网的八十余位财务工作者与会。

刘凤委主持

江百灵：预算在考核中的作用
　　有考评才有压力，有压力才有进步。对此，讲台上的江百灵副教授可以举出无数的例子。上世纪五十年代，美国心理学家奥尔兹做了一个著名的动物心理实验。当白鼠学会按压杠杆从而得到电刺激以后，它就不断地去按压杠杆。特别当电极安在下丘脑时，老鼠按压杠杆的频率高达每小时 5000 次，它们可连续按压 15 至 20 小时，直到精疲力尽。
　　问题是该如何考核？如何发挥预算的考核作用？这是一个全球性的难题，甚至引得杰克·韦尔奇先生大呼：“制定预算就等于追求最低业绩，你永远只能得到员工最低水平的贡献，因为每个人都在讨价还价，争取制订最低指标。”
　　“在编制预算之前，需要划分公司的预算责任中心，这是基础性工作，是前提。”江教授说。预算责任中心分利润、收入、投资、费用、成本五大类，他分别就其中的注意事项逐一做了详细说明。
　　回到韦尔奇先生的感叹，又该如何解决预算的“讨价还价”问题？江教授抛出了一家企业的做法，“以集团公司发展战略（Strategy）为牵引，以优化配置财务资源（Resource）为核心，以有效管理财务风险（Risk）为重点，以持续创造企业价值（Value）为目标的SRRV集团化财务管控模式。”对预算编制与预算执行情况分两段评价考核，且各占50％的考核评分权重。这在相当程度上可以避免预算松弛问题。
　　在后续执行中，是否允许调整？“这家公司的做法是可以，但只允许向上调。”“执行结束，完成预算的坐着汇报，没完成的站着汇报，还要去财务部缴纳现金罚款。如果公司预算目标没完成，一把手也要接受同样的处罚。”
　　预算不仅设置考核目标，还会发挥资源配置的功能。下图是某知名家电制造商的资源配置模型，在内部又被称作收入认购制，即各省公司自己认购收入。所有省公司的曲线一样，即红色线条，更多的资源意味着更高的收入要求。R1为最低配置，R0为基本配置，R2为最高配置。三个数字因各省各地而异，取决于其市场增长潜力。

　　最终，什么样的业绩才算是出众的呢？江教授分列了各种观点：
　　老总：我今年利润过亿，赚了不少钱了，业绩不错。
　　CFO：公司的现金流量表显示现金变动数是负数，所以不能说公司赚到钱了，业绩其实是不好。
　　大股东代表：ROE才3%，还不如将钱存入银行，怎么能说公司赚到钱呢？怎么能说业绩不错呢？
　　党委书记：今天公司的股价比去年同期增长了20%，相应的企业价值增值了20%，怎么能说公司业绩不好？
　　监事会主席：与去年相比，仅广告、培训和研发支出这三项费用的减少就高达一亿多元，确实不能说公司业绩好。
　　他认为监事会主席的说法最重要，“广告、培训、研发，本质上都是投资，正确的做法是资本化，但会计上基本费用化了。”这种理念也就是EVA（经济增加值），即企业税后净营业利润减去资本成本后的余额。2013年开始实施的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》规定，EVA的基本分为30-50分，而利润总额基本分为20-30。
　　“预算管理本质上不是计划管理，而是目标管理。”所以，江教授对国资委以EVA为主对央企进行考核深表认同。“目标管理是企业管理中最有效的手段。”

江百灵

陈国钢：预算的契约性
　　陈国钢先生，师从我国管理会计泰斗余绪缨教授，于1988年获厦门大学经济学博士学位。自2000年至2010年，他担任中国中化集团总会计师，负责集团风险管理和财务管理工作，全面参与中化公司战略制定和重大经营决策。2010年至今，任新华人寿保险股份有限公司副总裁兼首席财务官。
　　“在中化十年，有一半时间是和预算打交道。”陈国钢说。他从一个更为整体的视角展开叙述。
　　“预算管理其实是管理部门和业务部门之间契约关系在财务上的体现。”这是陈国钢先生的观点。1988年，他的博士论文《论代理人说与我国国有企业管理体制的改革》讲的正是企业股东和代理人的契约关系。
预算的目的是什么？为什么做预算？如果纯粹为了目标的实现，就会出现无休止的讨价还价。他认为，预算的作用有三，一是事先的资源配置，“特别如企业扩展的时候，财务需要通过预算管理来冷静地验证，需要多少钱，从哪儿来，怎么回报股东等等。”二是事中的风险管控，“预算有一系列的过程指标体系来保证资源配置和使用过程的安全性。”三是事后看效果，进行考核。
　　怎么做预算？这是最重要的环节。围绕公司战略，需要制定一整套点线面结合的指标体系。然后，围绕计划、指标、资源进行内部对话，几轮下来，讨价还价的空间就很少。最终以契约的形式确定下来。在运行中，允许根据市场情况更改资源配置。
　　结合多年经验，陈国钢总结了成功推行预算管理体系的前提条件。一把手的支持和认可必不可少；财务需要和其他部门保持良好的沟通；财务资源集中管理；完善信息化体系建设。

问答摘录
　　问：如果下属公司是上市公司，我们该如何在保护投资者利益和满足集团资金集中管理之间取得平衡？
　　陈国钢：对于中化国际，不能侵犯小股东的利益，我们只能通过架构控制，通过董事会进行控制。而且，相对中化集团而言，上市公司的占比也比较小。
　　问：预算，从上而下还是从下往上？
　　陈国钢：我们是三下两上。一下：总公司布置明年的经营计划、资源配置；一上：每年10月，分公司上报经营计划；二下：总公司形成审核意见和反馈；二上：持续沟通，分公司上报终稿；三下：总公司批复。

　　最后，两位嘉宾还就事业单位预算控制、年底突击花钱等事宜回答了听众的提问。

陈国钢

关于“素问财经”
　　“素问财经”是上海国家会计学院2013年创立，针对校友开设的“头脑风暴”式的交流会，针对企业财务管理工作中的热点问题，由主讲嘉宾与听众共同探讨，实现经验的分享。“素者，本也。”我们拟通过对一个专题的深入探讨，逐本求源，致力于帮助企业管理者寻找工作中适合自已的解决方案。首期素问财经关注“内容如何创造企业价值”这一话题，7月关注了“并购策略与实务”专题，均受到广大校友和客户的一致好评。