1997年，周新平从会计专业毕业。“当时差点就进了湖南老家的税务局，但是家人考虑到兄长在上海，好相互有个照应，于是最终来到了宝钢集团。”从此，再也没有离开过。现在，她是这家超级国企的税务总监。

直到2009年前，周新平还一直在资金管理、财务管理岗位上。“2008年金融危机后，集团聘请世界顶级咨询公司罗兰·贝格来做调研，对方出具的报告中提到，税务比较薄弱，需要加强。”正如她介绍的，当时宝钢集团总部有税务专管员，但兼着会计工作，相当于仅有半个人在管税务。即便到现在，大型国企中专设税务总监的也是少之又少。

机缘巧合，领导希望她出任税务总监。“税务不是我的特长。但是领导说，通过我的努力，应该可以胜任。我想他的考虑，可能是税务更多的是需要沟通、协调。”忐忑中，周新平成了宝钢第一任税务总监。“我还是幸运的，无论是之前从事资金管理和银行打交道，还是现在从事税务和政府打交道，都比较顺利。”

“我们的税务，定位在服务，不带管理职能。”她介绍说，现在国内以法人为单位的税收结构里，集团不能代行子公司的权力，否则会影响子公司的经营判断和职责承担。现在是在政策上提供服务，遇到重大事项，提供最终的协调。“税务这个事和人的关联度非常大。之前，各个子公司的税务水平，取决于个人，水平参差不齐。现在我们会从集团层面宣传贯彻一些好的做法。政策贯通后，效益自然就上来了。“

“但是我们还重在风险控制的职能，就是寓管理于服务。但是管理手段很难把握，没法从税务往前推，只能在业务最前端就介入，这才是最有效的。“周新平的做法是，在任何一项业务开始筹备的时候，税务就参与其中。而在这之前，更多的是事情做完了，产生纳税，发现税负太高，才开始着手调整。”虽然税务局精通税法，但企业更加了解业务。所以，在前端我们就和税务局有沟通，引导他们认同。“

税务风险控制还和外部的税务环境有关。“税务条文很多，执行的差异更大。更遑论各种地方潜规则。我们集团就很难统一要求。“在周新平的接触中，相对来说，上海税务的监管适中，而且大多直接转发总局文件。在征管方面，他们能够站在企业的角度，而不完全是依据自己的立场行事。

“风险管理方面，我们会更多的和税务局一起探讨合作。从去年开始，上海税务也在改革，比如集中征管关系、优化职能、专设纳税评估局等。他们也在想办法控制征管风险。归根究底，双方的角度是一致的。“周新平认为，和税务沟通是最重要的，没有彻底的沟通就没法达成目标。

此外，作为大型国企，除了税务，宝钢还面临着审计署、财政专员办的监管。以审计为例，重大事项一般异地检查，他们一般会沿用当地的概念和做法，企业就会再次面临风险。“同样的风险，民企的承受能力更强。而国企不一样，领导一般不愿意承受如此风险。“她说。”这样也好，我们就更会加注重规范性。“

工作十多年，周新平对宝钢的感情很深。“宝钢是个大家庭，来了之后就不太想离开。大学刚毕业那会，同一批进来的，大家一起住单身宿舍，下班后还是一起讨论工作。而且，宝钢自身一直在发展，财务体系也在壮大，这给了我们更多的机会。“