《战略管理》课程

授课教师：

Christine Shropshire

亚利桑那州立大学管理与创业系 副教授

 

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何 心 然

上国会-凯瑞会计（数据分析）MiM8期A班

中铁一局集团城市投资运营管理有限公司

我来自中国中铁集团下的一家房地产开发企业，长期负责财务工作。走进《战略管理》课堂之前，我最想搞清楚的问题是：战略决策，最终究竟如何用财务数字“说话”？

几天课程结束，我得到了答案。但它与我最初的设想，截然不同。

 

 

课堂上，教授带领我们在案例的丛林中穿行。讲到比亚迪时，它的垂直整合策略让我瞬间联想到日常的成本管理。同一宗地块、同样的容积率，谁能在成本控制上多下功夫，谁就在市场下行时多一分底气。我们与总包方、分包方、供应商之间的每一次博弈与协作，本质上与比亚迪自产核心零部件的逻辑如出一辙：利润是“设计”出来的，而不是“省”出来的。

瑞幸咖啡则提供了另一维度的冲击。这个由资本催熟的零售样本，创立仅18个月便开出2370家门店，一度被奉为“数字化颠覆传统”的标杆。但课堂讨论中，教授引导我们层层拆解：瑞幸的增长，究竟是源于真实需求的支撑，还是补贴堆砌出的流量幻象？其中让我最有触动的，是技术系统的双重属性。它可以成为提升效率的利器，也可能沦为数据造假的工具，关键只在于管理层选择如何使用它。

这促使我重新审视日常工作。作为财务人员，每天都在数据的海洋里航行。我们需要时刻保持清醒，判断一个项目的健康程度，不能只看表面数字，更要看这些数字背后的经营逻辑是否可持续。漂亮的报表只是结果，支撑它的商业模式与运营体系，才是真正的护城河。

除了案例分析，课堂上的三场互动游戏同样令我印象深刻。

掷硬币游戏让我意识到，外部不可控因素对结果的影响远超预期。政策调整、市场波动、行业周期，这些看似“运气”的变量，其实是规则本身在左右输赢。正确的态度，不是高估自己的预判，也不应一味归咎环境，而是先厘清规则，再制定策略。

零部件造车游戏则要求我们拍卖零件、组装车辆、再行出售。我们小组以最低成本拼装出一辆车，最终赢得全场最高利润。这个过程让我真切体会到，成本控制不是斤斤计较每一个环节，而是在整条价值链中寻求最优解。这与房地产项目成本管控的本质惊人相似：胜负不在某一项支出多寡，而在整体配置的合理性。

多方谈判模拟中，每个小组代表一个利益相关方，各有核心诉求与底线。有人关注成本与风险，有人侧重交付质量，有人看重品牌声誉，有人在意长期合作关系。这场博弈让我意识到，不同职能部门的诉求都有其合理性。好的决策，不在于“我赢你输”，而在于找到那个让所有参与方都愿意继续合作的平衡点。

课程接近尾声时，我重新面对最初那个问题：战略在财务报表上究竟如何体现？

我的认知发生了根本转变。战略不会直接出现在任何一个报表的格子里，但它决定了三张报表最终呈现的面貌。 战略决定企业进入哪个行业、投资哪些项目——决定了利润表的结构；战略决定以何种方式融资、如何配置资源——决定了资产负债表的质量；战略决定如何管理现金流、如何平衡长短期利益——决定了现金流量表的稳健程度。

财务人看到的是结果，战略人思考的是原因。

这便是这几天课程带给我最大的收获。从财务数字出发，走向战略思维，我看到的将不再是过去，而是未来。