《战略管理》课程

授课教师：

Christine Shropshire

亚利桑那州立大学管理与创业系 副教授

 

 

雷 晓 林

上国会-凯瑞会计（数据分析）MiM8期A班

中铁投资集团有限公司

在Christine Shropshire老师的指导下，通过《战略管理》课程的学习，我系统掌握了企业战略分析与制定的核心方法。博士采用“理论+案例+实战”相结合的教学模式，将PEST分析、五力模型、VRIO框架、多元化布局等关键工具嵌入多个真实商业情境，使我从一名战略初学者逐步成长为能够独立拆解企业战略逻辑并提出可行方案的分析者。

 

认知的转折点：原来战略不是“做得更好”

课程以波特的经典文章《什么是战略？》开篇，彻底重塑了我的理解：过去我误将“高效率、低成本、高质量”视为战略优势，而波特明确指出，这些仅属于运营效益，极易被模仿，最终导致价格战；真正的战略，是选择去做跟别人不一样的事情，给客户创造别人给不了的价值，背后要有取舍，也要让各种活动之间互相配合。课上拿瑞幸和星巴克对比，两家定位天差地别，一下就懂了什么叫取舍。战略的第一件事，不是“做得更好”，而是“做得不同”。

用PEST看宏观环境

在PEST分析模块的学习中，我们以Allbirds进入中国市场为案例开展分析训练。从政治、经济、社会、技术四个维度对案例进行拆解后可发现，Allbirds在中国市场的发展适配性较差，其根源在于社会环境层面——国内消费者愿意为“可持续”概念支付的溢价水平与欧美市场存在显著差距。该分析框架帮助我们建立起系统性分析思维：研究企业战略不能仅聚焦于企业自身，需要先对外部宏观环境进行全面考察。

 

用五力模型看透行业竞争的底层结构

五力模型作为行业结构分析的核心工具，通过现有竞争者竞争强度、潜在进入者威胁、替代品威胁、供应商议价能力与购买者议价能力五大维度，实现对行业长期盈利潜力的系统性评估。本研究以元气森林为案例开展分析后得到的启示深刻：企业在上游供应链环节受制于核心原料供给方，供应商议价能力处于优势地位，同时传统分销渠道被竞争对手封锁，倒逼企业选择自建生产基地，累计投入规模超55亿元。该案例进一步表明，五大竞争力量并非固定不变的外生变量，优质企业能够主动调整策略重构行业竞争结构，而非被动接受既有行业格局。

用VRIO分析发现企业内部竞争优势

同一个行业里，为什么有的公司赚钱有的公司亏？VRIO给了我们一个回答：竞争优势藏在公司内部的资源里，而且得是稀缺的、别人难模仿的，还得有组织撑着才能兑现。比亚迪是最好的例子，全产业链垂直整合，成本控制能力别人抄不走，竞争壁垒便由此构建形成。施乐作为反面案例，始终具备较强的技术研发能力，但受限于组织体系未能匹配支撑，最终导致研发成果无法实现商业化落地。这让我记住一句话：光有资源不够，还得有人、有组织能把资源接住。

 

多元化与全球化：怎么做比做不做更重要

课程深入探讨公司层战略与全球战略，博士引入BetterOff决策工具，构建起评估多元化与海外扩张的系统框架。在分析泡泡玛特与比亚迪的全球化路径时，我学会了从集团整体竞争力提升和所有权价值两个维度审视战略决策的合理性。泡泡玛特采取“由近及远、文化优先”的扩张策略，让我领悟到：全球化并非盲目追逐利润高地，而是制度环境、文化亲和力与组织能力三者的有机协同。

 

从“工具应用”升维至“战略艺术”

学到最后我慢慢发现，这些工具其实不是孤立的。PEST和五力看外部，VRIO看内部，加上定位取舍、多元化评估，串起来就是一条从外部诊断到内部诊断，再到定位、扩张、监控的完整链条。真正难的不是单个工具，而是把它们连成一条逻辑通顺的线。课程教学中博士高度重视研讨式教学，多数开放性问题不设置标准化答案，各小组研讨过程中常因观点分歧产生激烈争论。这种多方案反复权衡比较的训练过程，帮助我们切实体会到公司管理层面临的决策困境：任何战略决策均具有系统性影响，局部调整将引发全局层面的连锁反应。

>> 我的收获与反思

回顾整个学习过程，我最大的收获是建立起“战略思维”：不再单方面关注企业“做了什么”，而是深入追问“为何如此选择、凭何取胜、付出何种代价”。通过对案例全链条的推演与背后战略取舍的剖析，“战略管理”已从抽象概念转化为我观察、理解商业世界的“透视镜”。未来，我期望将这套系统方法论应用于实际工作决策中，真正做到学以致用。