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【SNAI课堂】新模式与新技术的交响乐--全日制《财务云与财务共享》课程侧记

发布时间:2019-12-04

   (撰稿:袁宇豪,摄影:刘荣光)“每一个革命性产品的到来都将改变一切,如果在你的职业生涯中能够为其中的一个工作过,那将是非常幸运的。”乔布斯的这句话同样适用于当前的财会行业,大智移云物区正在以肉眼可见的速度掀起各个传统行业的风暴,新的管理模式和新技术的交叉来袭必将改变整个行业的格局。改变,才刚刚开始。

   《财务云与财务共享》课程分为七次课程加一次现场教学进行,由刘勤老师和杨寅老师共同授课。前两次课刘勤老师从当今财会行业的现状和大智移云物区等对当今行业的影响程度谈起,介绍了我们学校一直在做的影响影响会计从业人员的十大技术评比,从2019年的结果来看,财务云以72.1%的占比高居榜首。由此引出了财务云的教学,为我们深入浅出的讲解云计算的原理,在财务领域的应用现状并鼓励我们积极展现自己的想法和提出自己的疑问,使大家对财务云有了完整而深刻的认识。之后由杨寅老师为我们讲解财务共享的概念:共享服务是一种依托信息技术,以流程处理为核心,以优化组织结构、规范流程、提升流程效率、减低运营成本或创造企业价值为目的,以市场化视角为内外部客户提供专业化生产服务的管理模式。除了在财务上,这种管理模式在人事、信息系统、法律、研发等领域也有着广阔的应用前景。通过中国交建、中国铁建、万科等实际案例引发了财务共享中心的适用性以及财务共享中心的建设方法论探讨。为我们系统介绍了用友、金蝶、中兴、德勤等的财务共享中心具体实施方法论,尤其是对德勤的Sports模型做了详尽的分析和介绍。最后一部分财务共享中心的管理仍然由刘勤老师来讲解。从FSSC运营管理中面临的挑战谈起,战略管理、风险管理、人员管理、流程优化、绩效管理、制度管理、协议管理、知识管理、客户管理、系统管理、质量管理和创新管理等方面全面的给出了解决的方法论和自己独特的看法,让大家对财务共享中心的管理有了深入的认知。经过一学期的学习,两位老师让我们对财务云和财务共享中心这些新兴的管理模式产生了浓厚的兴趣,对业界当前的发展状况和众多尝试有了一定的了解,让我们对新模式与新技术对行业的冲击有了直观的了解和思考。

案例教学-以中国铁建为例

    从教学中不难看出,目前众多大型企业在建设实施管理财务共享中心的过程中出现了一系列的问题,这些痛点深深困扰着业界和学界。由于中国大型企业集团往往本身企业架构复杂,多组织层级;财务基础设施起点低,从共享中心方案设计、落地实施到信息系统支持和定制都有别于外资企业,这也导致大型企业集团财务共享服务中心建设一直是个难题。

   以中国铁建为例,作为隶属于国资委的特大型建筑企业,中国铁建是典型的多组织多层级公司,有600多个法人单位、1万多个银行账户、1.4万个核算单位、25万名员工,工程项目分布在全国各地,人员流动性大,每年注销和新增的单位多达2000多个。企业规模的过大,项目布局的分散,造成财务管理难度远远大于其他企业。中国铁建2012年开始引入财务共享服务模式,当时来看整个建筑业并没有成熟的经验可供参考,同时,从自身的企业特征来看,中国铁建自身业务单元各自独立性很强,每个业务单元会计核算单一、重复性强、具有规模效应。所以在实施过程中主要主要面临管理风险和技术风险两大类风险。在管理上,财务集中打破了传统的分散式财务管理模式,重新建立了新的组织结构,这势必打破原有的利益关系和职能结构,因此必然为财务共享服务实施带来一定阻力。此外员工心理变化、接受变革的态度及对变革的支持力度等都可能影响共享服务项目实施的进度及效果。由于共享中心服务将基础业务和财务分析分离开来,迫切要求财务会计转型为管理会计,这部分人员的转型将成为实施财务共享的一大难题。此外共享中心在建成之后将大大提高工作的效率,由此必然造成财务人员过剩,过剩的人员处置也是一大难题。在技术上,财务共享中心的实现及效果依赖于几大核心系统的实现,这些系统的设计以及与业务系统的集成度会极大影响财务共享中心流程的设计和财务共享中心的成功运营,这也是技术上最急需解决的问题,此外共享中心对流程的设计也是影响共享中心成败的关键因素,流程设计的合理性和高效性会影响财务共享中心的运作效率。

    经过几年的实践,中国铁建摸索出了一条荆棘满路却也富有成效的道路,目前已在天津、西安、太原、广州、北京等地成功建立了11个财务共享中心,将5000多个核算单位纳入共享中心集中管理,实现了会计业务的集中处理。中国铁建各下属单位在“同一平台、同一制度、同一标准”下进行核算,改变了因政策理解有偏差、制度执行不统一、人员素质不均衡带来的问题。其次,通过资金集中管理与支付,使得资金存量与使用效率大幅提升。通过财务共享中心,中国铁建将所有银行账户的控制权都上收到法人总部,在法人总部设立专职岗位实施对资金的统一调度、管理、运用和监控,及时将项目资金进行上划归集。通过上收项目部出纳权限,有效解决了建筑行业分散经营模式下的资金集中管理难题,为资金集中管理搭建了平台。项目资金统一按规定的流程和标准支付,不合规款项和手续不完备事项的支付将被共享中心审核拒绝,一方面规避了审计风险和法律风险,同时试点单位报表反映期末货币资金存量环比、同比皆有大幅增加。为下一步法人机关与业主直接结算和收支两条线管理提供了有效载体。在流程再造上,中国铁建经过近几年的实践尝试,集团公司财务共享从标准流程、审单服务、绿色通道三方面加以持续改进实现快捷的流程设计。在标准流程上,90%业务为重复的日常业务,将设计标准模板统一处理,以减少错误的发生。

    在审单服务上,分公司及所属项目财务部贴近实际业务服务,进行经济业务单据传递前的审核工作,以确保属地业务的准确迅速处理。在财务共享中心上线以后,共享中心系统集中处理了80%的低附加值的业务,使客户越来越聚焦于20%的核心业务,大大提升了集团效率,节省成本,共享服务中心这一新模式与新技术的结合使其受益良多。

现场教学

    最后一次教学在杨寅老师的带领下,我们参观了坐落在上海的汉得信息。汉得信息成立于1996年,具有20多年的Oracle/SAP实施经验,累积了5000多个项目案例,2011年成为首家在内地上市的专业信息化咨询公司。现有员工超过1万人,营收近30亿元,而公司的财务人员仅24人,其中共享中心8人,这也正是财务共享的魅力所在。程乐总经理和李剑总经理与大家进行了密切的交流,从大数据与财务的联系聊起,李剑总经理为同学们带来了大量业界对大数据所带来的影响及机遇的见解,让我们极大开拓了眼界,也引导同学们从与学界完全不同的视角来看待大智移云物区对财务的冲击。之后由汉得SSC事业部总经理程乐来为我们进行共享服务中心的分享,他认为:“共享服务中心的核心是服务,建成共享后的第一年能提升15%-30%的效率。如果达不到这个效果,就需要反思流程设计、表单设计、标准化程度等等。”信息化技术和应用是汉得的传统强项,“我们目前正在帮很多企业搭建企业中台及财务中台的内容。”程乐说,“它的核心是共享、资金、税务相关业务范围, 目标是帮企业试下标准化、可控性、自动化。旨在统一财务组织架构、统一会计科目体系、统一核算流程规划、统一财务权限控制、统一财务报告体系、统一主数据管理。”前台是开放的,业务部门可以自主决定,后台的ERP等等基本不用频繁登录作业。随后,程乐介绍了几个典型案例,包括日立集团、东方航空、中远海运、首钢集团等。“共享就是要考虑怎么把业务数据转换成标准化的财务数据,进而支持业务决策。共享服务平台要延伸到每个业务前台,并对其进行共享化改造。”随后,在对汉得园区内的共享中心进行实地考察的过程中,大家完整的了解了共享中心的实际职能划分、工作流程、工作环境并与负责人进行了细致完善的交流,在参观结束后,大家都对财务共享的概念有了更加实际的认知和理解。

    新技术和新模式对财会行业的冲击才刚刚开始,这门课程给大家带来了对财务云和财务共享基础了解,如何细致吸收这些知识并产生有价值的思考以实现我们的清晰定位相信是每一位参与课程的同学都在思索的,我想在众多案例和现场教学的了解过后,同学们已经有了自己初步的想法。

 








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