采访：李泓  撰稿：屈涛

      从财务管理精英成长为集财资管控、资本运作、公司治理于一身的卓越价值创造者,需要具备怎样的职业经验及能力？现任中国商飞上海飞机设计研究院总会计师邵光兴用30余年的职场历练，演绎了一段精彩的全能CFO炼成记。

财务管理能手：精于筹融资、资金管理、风险管控

      1985年大学毕业后，会计专业出身的邵光兴成为中国航空工业部第610所财务部的一名普通的成本核算员。然而，他并没有将自己局限于会计核算的狭小空间。
      “财务管理是企业经营管理的核心，是任何一个企业赖以生存的支柱之一，但广义的财务管理并不是简单意义上的会计、出纳、报账等工作所能涵盖的，它的本质是通过一些可以量化的数据对企业进行整体的、有效率的管理，具体包括筹融资、预算、资金管理、成本管理、风险管控等多项活动。”在邵光兴看来，高速增长的业务背后一定离不开财务管理的支撑与推动作用，如果具体到一个个项目管理，财务管理的作用有时候甚至能决定一个项目的成败。
      以筹资融资能力为例，资金是企业发展的命脉，是一个个项目正常运作必不可少的“血液”。“在企业发展初期，财务负责人要与银行等金融机构保持良好的合作关系，建立融洽的银企关系；在企业发展到一定阶段后，则需要通过股份制改造，实现资本市场IPO和再融资，为企业构建了长期发展的直接融资平台。” 邵光兴表示。
      上世纪90年代，邵光兴所在的军工企业需要上马一个民品项目，但受限于银行严苛的贷款条件，作为军工科研事业单位当时很难满足银行信贷指标的要求，更无望获得银行信贷支持。彼时，一位银行负责人表示，如果年底能达标就放贷给他们。后来，当邵光兴所在的军工企业达标后，这位银行负责人也主动贷款给他们。通过这件事，邵光兴意识到遵守契约、讲诚信的重要性。
      在中航机精（002013）期间，邵光兴通过上市搭建了企业的直接融资平台。“当时上市后，我们募集到了1个多亿的资金，这笔资金尽管不多却解了燃眉之急，对我们来说非常宝贵。” 邵光兴说，随后他们当然通过再融资和银行贷款，不断降低公司的负债率，实现了筹融资的良性循环。
      当企业营运“不差钱”时，如何把钱花在刀刃上、花出效益，如何做好资金的合理分配与管理也是非常必要的。邵光兴坦言，作为上飞院总会计师，他需要做好每一笔资金的筹划，保证项目资金的合规使用，尽可能把项目研制经费控制在预算范围内。
      商用飞机项目属于复杂高端产品，项目周期长，投资大，风险高。飞机项目的经济性与其技术先进性、安全性、可靠性等指标，是关乎项目成败同等重要的关键因素。所以，他还非常关心飞机项目的经济性，即项目全寿命周期成本最优、最低（LCC）。设计研发成本（NRC）是否控制在项目预算、概算之内，设计出来的飞机是否适销对路、客户能否买得起(RC)，客户运营飞机是否能够盈利（DOC、COC）,维护维修、飞机回收的残值估算等为了更科学合理地管理项目资金，他和他的财务团队在多年实践与理论研究的基础上，进行了大型商用飞机全寿命周期成本（LCC）控制体系的深入探索。
      “项目设计的每个阶段需要花多少钱，飞机30年全寿命周期里的维护成本和营运成本怎么降下来，作为财务负责人，我们借鉴和学习Boeing、airbus等公司的经验，结合项目特点，创建了项目成本费用控制模型；制定了一整套成本管控的参考目标，建立了专门的项目成本控制团队和控制流程，运用系统工程方法（双V）对不同阶段的成本进行评估。”邵光兴表示，随着企业管理精细化时代的来临，业財融合成为趋势，财务需要了解业务流程，了解研制流程，才能在设计飞机之前就“预知”成本、分配资金。
      据邵光兴介绍，他们在飞机的方案设计阶段，就设定了成本目标。然后根据单机成本的指标分解到飞机的各个结构上、各系统上。机头是多少、机身是多少、尾部是多少。发动机是多少、航电、液压起落架各是多少等，分拆到每一个细小的零件上都有一个可参考、可比对的成本。这样做的好处使飞机的单机成本在设计阶段就基本受控，进而实现成本精细化管理。
      多年的实践让邵光兴更加重视财务的稳健性原则。在中航机精（002013）每年公司管理年会上，财务负责人报告和分析公司可能存在的风险，成为会议的重要议程，在日常财务管理中，风险的识别和应急预案，是财务负责人的重要工作之一。
      “建立财务预警机制，识别风险，化解风险，财务管理者责无旁贷。”经历了15年的历练，邵光兴从核算员一路成长为主管会计、财务部长、总会计师、总经理，对企业财务管理的实践与理论积累也日渐深厚。

资本运作“操盘手”：熟悉股改、上市、再融资

      机会总是青睐有准备的人。在中航机精（002013）期间，邵光兴迎来职业生涯中的精彩一笔。
      2001年，中航机精（002013）的前身设立了股份制公司后，邵光兴被委以重任，担任股改办主任，全面负责公司改制、上市工作。“上市、重组等资本运作行为本身是一个复杂的财务运作活动，它比纯粹的会计记录工作要复杂，涉及政策法规、宏观经济、资本市场等方方面面的事情。” 邵光兴如是说。
      作为中航机精（002013）股份制改革并筹划上市的主要策划人，邵光兴全面负责制定股改整体方案、发起人招股意向书、选聘中介机构、资产评估、财务审计等工作。这要求他对公司的财务状况、业务情况与经营情况等信息必须了然于心、信手拈来。
      在上市辅导期，他全权负责规范公司运作、准备监管层所需资料、合规并通过券商内审和验收等工作。这期间，他体会到有接触新事务所带来的“新鲜感”，也迅速提升了与证监会、交易所和地方证券监管机构之间的沟通联络等协调能力，成就感与工作强度直线上升。
      上市期间，最令邵光兴难忘的是“非典”时期冒死进京的经历。2003年5月，正值北京“非典”的非常时期，作为公司上市负责人的邵光兴需要按时上报发行材料给证监会。
      “开往北京的高速公路上空空荡荡的，我们一行三人一到证监会就被各种喷雾剂“消毒”，在京期间不敢出门，出门必须戴口罩，离京后被隔离两周……时至今日，邵光兴依然记得在人人自危的非常时期，他们为上市出生入死的一个个难忘的片段。
      中航机精（002013）的上市筹备工作历时三年之久。2004年7月，由邵光兴一手主导的中航机精（002013）成功在深交所中小板上市，成为深证中小版第一支国企上市的公司。
      伴随着中航机精（002013）的成功上市，邵光兴似乎经历了一次“凤凰涅槃”，对专业、对团队、 对自身定位的理解都更加深刻。
      “整个上市过程比较快、也比较顺利，这得益于多年来军工企业的规范化运作和持续盈利能力。一些不规范的行为看似抄了近路、走了捷径，但实际上返工重新需要耗费更多的时间、花费更多的精力，反而耽误了上市的进度。” 邵光兴坦言，他觉得这是整个上市运作中比较重要的一个心得体会。
      值得一提的是，邵光兴在策划撰写上市方案的时候，预估了上市后的股本金、收入、利润等目标数据，等到上市当年的报表数据出来，才发现与三年前方案设想的目标数据惊人地相似。这足以证明，作为财务负责人的邵光兴对公司、对行业有着非常深入的了解与精准的把握。
      随后，中航机精（002013）还进行了两次资本市场的再融资，邵光兴以总经理身份第二次参加再融资发审会的答辩,他顺利通过证监会发行审核，并筹资1.8亿元。

公司治理高手：激励、监督、制约

      2005年4月，邵光兴出任中航机精（002013）公司董事总经理。在这一全新的岗位上，他将自己在公司治理方面的才能发挥得淋漓尽致。
      根据西方社会对现代企业CFO的定位，这一角色应该是一个穿插在金融市场和价值管理之间的一个不可或缺的角色。他们站在股东和经营管理者之间的位置，是公司重要的战略决策制定和执行者之一，也是公司资源的管理者和价值管理者。
      任职期间，邵光兴提炼公司经营理念，明确公司愿景、价值观、市场观、质量观；实施管理创新，按业务流程和运行机制，实施流程再造，建立反应敏捷、更弹性和效率的组织架构，调整后的组织架构由四大系统组成：战略管理决策系统，市场开发及营销系统，研发系统和制造系统。
      同时，他还建立完善市场营销体系，建立分区现场办公制度和实施“落地生根”计划；明确以市场、客户为中心的营销理念，建立市场考核责任制，运用平衡积分卡对KPI指标进行设计与考核；着力打造独立研发体系，建立公司可持续发展的强大推动力，开展校企合作，与华工、瑞士苏黎世大学合作研究模具等，保持技术领先优势。
      为了进一步激励干部员工，他还强化人力资源管理，加强职工培训，建立起多维度的干部员工激励政策。同时，加强财务管理及开展降本增效活动，运用现代管理理论和工具，加强管理工作，提高组织管理效率，推进先进生产方式转变，打造世界级工厂。

学习型CFO：高情商、职业操守、持续学习

      在邵光兴看来，财务高管除了必备的职业行为能力之外，最重要的一个特质就是情商要高，“因为你处的位置不仅是一个掌握核心资源甚至掌握企业重要机密的职位，而且需要与内外部进行各种沟通，这些都非常考验CFO的社交能力、协调能力，因此，高情商非常重要。”
      “此外，拥有良好的职业操守，你才能立得住。” 邵光兴认为，财务是一门非常专业的学科，诚信、客观、公正等职业道德贯穿于财务管理工作的所有领域和整个过程，是财务从业人员尤其是高级财务管理者必须具备的基本素质。
      邵光兴尤其强调，持续学习能力是一名财务人员能否成长为CFO的重要因素。
      在过往的职业经历中，他参加过证监会、交易所举办的独立董事培训、上市公司董事会秘书培训，并取得执业资格。2005年开始，他还参加了中欧国际工商学院高级经理课程培训、上海国家会计学院举办的第60期国有企业总会计师培训。
      2009年，45岁的邵光兴迎来学习生涯中的一场高起点、高要求、高标准的国家级培训——参加为期六年的全国会计领军人才培养。彼时，由于他的年龄达到领军选拔的上限，这让他的领军生涯一波三折，所幸的是，他最终顺利地成为全国会计头雁工程的一员。
       “来到上海国家会计学院参加了几次培训后，确实收获不少，之前的波折也算值得” 邵光兴坦言，领军人才培养在课程的设计方面注重因需施教，着力培养应用型人才，在集中培训的课程设计上，注重以能力培养为中心，在培训手段搭配上，注重以案例教学的形式讲授最前沿的知识和理念，以使学员的判断更具前瞻性。尤其是在会计领军班的大联合培训中，与来自五湖四海、各行各业的同学们一起讨论观点、交流碰撞、相互启发，思想的火花不断涌出，这对每一位领军人才的触动都非常大。
      邵光兴认为，领军培训就像是一个学习的“加油站”，先从繁忙的工作中抽离出来，放空自我；再在领军课堂上学习最新最前沿的理论与实践，思考感悟、充实自我；然后，再重新上阵。 如今，身在上海的邵光兴已然习惯于参加上海国家会计学院举办的各种高层论坛。
      知识，在整合中碰撞，在碰撞中裂变，在裂变中提升。